Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Майстер Дэвид

Большинство, если не все, стратегических целей может вписаться в эти четыре категории. Возьмем, например, технологию: в какую часть системы вписывается эта категория? Ответ: некоторые группы могут рассматривать применение технологии как способ увеличения доходности. Другие могут увидеть возможности использования технологии при обслуживании клиента или формировании навыков. Если это не относится ни к одной из этих категорий, то зачем нужна такая технология? Или рассмотрим другую «горячую тему» сегодняшнего дня: глобализация. Некоторые группы могут быть вовлечены в проекты с международными клиентами и могут использовать разные тактики, ссылаясь на обслуживание клиентов, увеличение доходности или получение лучших заказов.

В этом случае уровень морали сотрудников и текучесть кадров будут причислены к категории формирования навыков.

Этот подход отличается от туманных методов и различного рода фокусов, к которым прибегают во имя стратегического планирования. Он определяет непосредственные действия, имеющие конкретный горизонт, возможность контроля и, главное, высокую вероятность того, что что-то будет сделано. Это не некий грандиозный план, вдохновенное видение или стратегия на основании гор статистики. В этом случае нет объемных папок с бумагами. И фирме нечего поставить на полку: никаких «Методологий планирования деятельности бизнес-единиц», никакого «Анализа сильных и слабых сторон», никакого «Анализа конкурентов», никаких скучных высиживаний на презентациях. Только определенные шаги. Это и есть стратегия: делайте что-нибудь, но делайте сейчас!

Предполагается, что эти действия не станут революционными идеями, на подготовку которых уйдут месяцы и потребуется согласие совета партнеров (типа «Давайте сформируем комитет для разработки новой модели управления персоналом!»; «Давайте превратим всех наших партнеров в консультантов!»). Все это почти никогда не осуществляется. Действенные шаги – это прежде всего набор идей, которые можно осуществить в течение трех месяцев (и, пожалуйста, никакого «долгосрочного планирования»). Они не являются законченной стратегией – они являются первым шагом из того, что надо сделать, а потом все пересмотреть, повторно проанализировать и корректировать каждые три месяца. Если то, о чем мы думали, не сработает, мы предпримем что-нибудь другое в трехмесячный срок, но давайте начнем!

Этот подход позволяет избежать ситуации, при которой разработка стратегии происходит «один раз в X лет», и встраивает стратегическое мышление («Как мы можем улучшить то положение, в котором сейчас находимся») в регулярные действия. Это система институционализации непрерывного совершенствования и создания «непрерывно обучающейся организации». Она борется с самодовольством, потому что каждые три месяца встает вопрос «…и что вы собираетесь делать дальше?».

Этот подход не процесс составления бюджета, это дополнение к финансовому бюджетированию. Бюджеты групп описывают то, что организации, оказывающие профессиональные услуги, стремятся выполнить в оплачиваемое время. Процесс быстрого стратегического планирования дает структуру грамотного использования неоплачиваемого времени. То, как фирма распоряжается своим оплачиваемым временем, определяет ее годовой доход. А то, что она делает в неоплачиваемое время, определяет ее будущее.

В отличие от всеобщей системы планирования этот подход не навязывает универсальных решений, обязательных для применения в любой практике. Нет спущенного сверху централизованного плана, по которому надо работать независимо от обстоятельств. То, что нужно одной части организации для увеличения прибыльности, может отличаться от того, что подходит другой. Это нормально, пока идет работа. Одни могут обслуживать клиента с помощью чисто технических приемов, другие – сосредотачиваясь на индивидуальном подходе. Иными словами, каждый делает то, что нужно делать при сложившихся обстоятельствах. Так автоматически учитываются потребности малых и больших офисов, основных и развивающихся бизнесов.

Достоинство такого подхода к стратегии и в том, что

каждой группе предоставляется свобода и автономия в планировании собственных действий. Никого не просят осуществлять чужие идеи (с которыми они могут быть и не согласны). Группа действует как единая команда: вместе они могут и должны разработать ряд действий, которые обсуждаются с наставником. Совместное планирование и выработка собственных решений рождают энтузиазм и увеличивают вероятность успешного их выполнения.

При таком подходе у каждого своя роль в разработке стратегии. Эта идея подтверждается каждые три месяца: все, что происходит с фирмой, – это то, что вы придумали и предложили сами. Каждый является членом комитета стратегического планирования, хотя фактически такого комитета не существует.

Роль наставников

Наставники (обычно руководители фирмы) играют ключевую роль в стратегическом планировании, но не потому, что указывают людям, что им делать, а потому, что поощряют их к принятию ответственности за свои действия. Они должны запустить процесс, уделяя внимание рассмотрению плана действий не меньше, чем ежемесячным финансовым отчетам. Если они этого не делают, система умрет так же, как умирают любые другие бюрократические начинания.

Но одна часть этой системы особенно важна: оценка результата. Система строится на заключении «контрактов на определенные действия». Но заставляет работать ее то, что наставник следит за продвижением дел, причем результаты оцениваются не раз в год, а каждые три месяца (короткий цикл необходим для распространения ощущения безотлагательности, что подталкивает к действиям). Если встречи не проходят в запланированное время, рушится весь процесс. Если руководство не принимает всерьез этот процесс, контролируя то, что уже было согласовано, уровень активности падает.

Наставники играют и еще одну, возможно, самую важную роль в этом процессе. Они несут ответственность за «перекрестное опыление» («Группа X уже пробовала сделать это, может, оно сработает и у вас?») и поиск новых взаимосвязей («Твои ребята, похоже, думают так же, как и одна из других наших команд. Почему бы тебе не поговорить с ними и не разработать совместный проект?»). Аккумулируя и используя лучшие идеи каждой группы, они могут через какое-то время накопить опыт того, «что работает». Поощряя и поддерживая непрерывное экспериментирование с каждой из четырех ключевых областей, они помогают развивать гибкую, приспосабливаемую и чувствительную организацию, которая постоянно применяет новые методы и подходы и отвечает запросам рынка.

Часть пятая

Партнерство

Глава 22

Оценка работы партнеров

Для достижения успеха любой организации, оказывающей профессиональные услуги, оценка работы партнеров играет весьма важную роль. Выполненная надлежащим образом, она обеспечивает максимально эффективное использование профессиональных качеств и способностей партнеров. К сожалению, на практике это происходит крайне редко. Во многих организациях оценка работы партнеров – это малозаметный (и часто плохо выполняемый) элемент системы оценки персонала.

В таких организациях оценка деятельности партнеров основана на анализе их действий за определенный период, т. е. фирма, оценивая партнера, по сути, фокусируется на его прошлых достижениях и не «заглядывает в будущее». Партнеры часто жалуются на неэффективную постановку целей, размытые критерии оценки, недостаток (иногда и отсутствие) обратной реакции и неясный сам по себе процесс оценки. Вот что обычно можно услышать в таких случаях: «Судя по размеру оплаты, я понимаю, какого вы мнения о моей работе, но не понимаю, почему вы оценили мою работу именно так и хотите ли вы, чтобы я внес какие-то изменения в свою деятельность».