Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
Шрифт:
2) как важнейшим компонентом продвижения собственно розничной стратегии, то есть карта – как финансовая услуга, как средство коммуникации с клиентом, как носитель имиджа. Все это адресовано массовому розничному потребителю, которого связывает с банком лишь его финансовое обслуживание как частного лица.
Для полноты картины нужно указать еще на две стратегии, менее распространенные в силу разных причин и имеющие каждая свою экономику:
3) стратегия развития эквайринговых операций как независимого бизнеса;
4) стратегия развития АТМ-эквайринга.
Эти стратегии являются доминирующими на рынке, и практически все отечественные карточные портфели являются в целом или в какой-то
А что же собственно экономические цели? Иначе говоря, денежный доход? Экономическое требование звучит так: «Реализация указанных выше стратегий должна быть как минимум безубыточной». На практике это чаще всего означает требование положительной операционной маржи либо по всем видам операций в совокупности, либо по некоторым в отдельности. Это требование может выражаться в терминах «чистого дохода» или «валового дохода». Иногда критерием успеха служит динамика этих показателей. Гораздо реже встречаются подходы внутреннего инвестиционного кредитования. Заметим, что цели заработка, при их возрастающей роли, пока еще не ставятся на первое место. Продолжает бытовать мнение, что карты – инвестиции в будущее, а это дает картме-неджерам определенное пространство для маневра.
Перечислим еще несколько факторов, определяющих экономическую среду.
Кадры. Углубление профессионализма карточных специалистов и увеличение предложения на соответствующем рынке труда. Стоимость специалиста неуклонно снижается. В бизнес подтягиваются молодые люди, недавно закончившие финансово-экономические институты и уже успевшие написать дипломы на карточные темы. С объемом работ, выполнявшимся до кризиса коллективом из 100 человек, сейчас успешно справляются 20–30 специалистов. И это важный фактор снижения переменных издержек.
Технологии. Многими кредитными организациями был обнаружен тот факт, что развитие эффективной карточной программы может осуществляться и без собственного процессинга. Напротив, использование сторонних процессоров зачастую экономит деньги и время. Передача непрофильных технологических функций сторонним организациям называется модным словом «аутсорсинг» ( outsourcing ). Технологии становятся более гибкими, способными адаптироваться к требованиям российского учета и отчетности, но продолжают зависеть от требований платежных систем. При этом стоимость технологического оснащения остается стабильно высокой.
Менталитет. Отечественные представления о необходимости и удобстве расчетов с использованием карт являются очень консервативными. При очевидном росте рынка прирост доли розничных клиентов, переходящих от наличных к картам, очень невелик, а физические лица – это самые доходные картсчета.
В завершение нужно отметить еще такой фактор, как отношение фискальных и регулирующих органов. В целом государство одобрительно относится к картам и карточным расчетам, и, что очень важно, такое отношение не меняется со времен выпуска первых платежных карт в России, да и вряд ли изменится в обозримом будущем. Под таким позитивным отношением есть объективная основа – карточные расчеты являются механизмом обезналичивания денежных потоков населения и компаний. Как известно,
Карточное подразделение [6] – это центр прибыли [7] или бэк-офис?
В предыдущем разделе были рассмотрены внутренние и внешние факторы, определяющие экономическую среду обитания карточных операций, а также стратегические основы оценки экономической эффективности бизнеса. Следующим логическим шагом является рассмотрение экономики картбизнеса как функционально-структурной составляющей банка.
Чтобы был ясен ход дальнейших рассуждений, необходимо остановиться на вопросе о позиционировании и функциональности картподразделений в современных отечественных банках. Наличествуют два основных подхода:
1. Подход, при котором картподразделение считается бизнес-структурой, характеризуется требованиями активного развития операций и подразумевает в составе картподразделения сотрудников, ведущих работу по обслуживанию и привлечению клиентов. Также ресурсы используются и на активное развитие продуктового ряда, тарифной политики и другие инновации. Сотрудники подразделения ведут работу с менеджментом филиалов и отделений по развитию бизнеса на местах. Этот подход является идеологией центра прибыли, или профит-центра, то есть подразделения, способного генерировать отдельный, «продуктовый» поток доходов и собственно содержать само себя. Да и вдобавок (при многофилиальной структуре банка) обеспечивать развитие бизнеса в учреждениях, с одной стороны, давая методологию, ноу-хау продукта, с другой – как бы «продавая» свои услуги внутри банка в рамках внутреннего экономического механизма. Вопросы технологического и расчетного функционирования карт, конечно, также решаются – либо своими силами, либо за счет использования сторонних процессинговых и сервисных компаний.
2. При противоположном подходе деятельность картподразделения ограничивается сугубо функциональным содержанием. Картподразделение процессирует информацию, поддерживает в работоспособном состоянии специальное оборудование (банкоматы, POS-терминалы и т. д.), обеспечивает информационный и расчетный интерфейс с платежными системами, системой ведения операционного дня банка. Выполнение или участие в проектах развития обусловлено либо требованиями платежных систем, либо потребностями иных подразделений банка. В таком варианте картподразделение очень легко может эволюционировать до состояния части общебанковского бэк-офиса либо до части IT-департамента. Экономика такого подразделения вряд ли представляет интересный объект для анализа. Вся экономическая деятельность руководителя сводится к периодическому составлению и вынесению на утверждение сметы расходов на предстоящий период. Справедливости ради надо заметить, что даже этот процесс иногда приобретает драматический характер, но все же он не является экономически содержательным.
Наиболее прогрессивным в общемировой практике считается первый подход. В предельном выражении он может трансформироваться в выделение из материнского банка картподразделения в самостоятельный «карточный» банк (например, английский банк First Direct, являющийся дочерней структурой банка HSBC).
В реальности, конечно, все не так просто – распределение функций является предметом постоянной борьбы между смежными подразделениями, что в конечном итоге приводит к некоторому промежуточному состоянию каждого отдельно взятого картподразделения. Поправку на реальность читатель может сделать самостоятельно. Далее перейдем к экономике карточного центра прибыли.