Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж
Шрифт:
Когда вы приедете к потенциальному клиенту, основной посыл этой встречи (как правило, очень короткой) будет следующим: «Думаю, я мог бы сэкономить вашей компании примерно один миллион долларов в год». Будьте решительны и прямолинейны. Вы должны твердо держаться заявленных принципов и в итоге выполнить свое обещание! (Это само собой разумеется, но мне хотелось бы все же подчеркнуть, как это важно).
Сформулируйте это смелое заявление так: «Кстати, у некоторых компаний, с которыми я работал, были проблемы с Х, Y и Z. Вы тоже столкнулись с этими трудностями? Так я и думал. Что ж, учитывая все
Это довольно хитрая формулировка, потому что любой мало-мальски стоящий высокопоставленный сотрудник, принимающий решения, воспримет заявление о том, что вы сэкономите компании деньги, с определенной долей скептицизма. Но когда вы скажете: «Думаю, что смогу это сделать для вас, но мне хотелось бы сперва проверить свои предположения, чтобы убедиться в своей правоте», – финансовый директор начнет к вам прислушиваться.
Далее вы продолжите: «Позвольте, я назову тех, с кем мне нужно встретиться для проверки своих предположений. Думаю, это сотрудники из отделов A, B, C и D. Как вы считаете?»
Либо потенциальный клиент согласится с нашим предложением, либо внесет в него коррективы. Затем мы продолжим примерно так: «Я собираюсь побеседовать с этими людьми, посмотреть на месте, как они работают, и проанализировать их методы, а затем представить вам или вашим сотрудникам итоговый анализ. Это будет через две недели, в 10:00. Согласны?»
Другими словами, мы предлагаем провести исследование в обмен на обещание встретиться с нами снова, чтобы ознакомиться с результатами нашей работы. Хорошая сделка. По сути, мы предлагаем бесплатную консультацию в обмен на доступ к нужным людям и информации.
Ваш собеседник интуитивно поймет суть этого обмена и одобрит его. Кстати, мы действительно хотим подчеркнуть, что вносим свой вклад, желая добиться конкретного решения от руководителя или его непосредственного подчиненного. Затем мы спрашиваем примерно следующее: «Если исследование покажет, что мы действительно можем вам помочь, вы будете с нами сотрудничать?» Не забывайте о том, что нужно быть прямолинейным.
Думаю, многие торговые представители побоятся задать такой смелый вопрос: «Вы будете со мной сотрудничать, если я смогу доказать, что сэкономлю вашей компании деньги?» Вы действительно должны быть смелыми, выходя на бой с директором – принимающим решения. Поверьте, никакой отрицательной реакции на этот вопрос не будет. В конце концов, зачем заниматься всем этим – встречаться с руководителями отделов, собирать информацию и проводить тщательный анализ, если вы не сумеете предоставить его человеку, который может использовать его?
Возможно, финансовый директор ответит вам: «Да, миллион долларов – веская причина для смены поставщика». Прекрасно! Теперь вы точно знаете, что делать. Но что еще может произойти? Не исключено, что вы получите отказ в той или иной форме. Первый вариант: «Не тратьте время, я никогда, ни при каких обстоятельствах, не воспользуюсь вашей методикой». Что ж, не лучше ли узнать об этом сразу, нежели чем через шесть недель? Второй и наиболее
Возможно, конечно, что через две недели вы поймете нереальность выполнения обещанного. Не скрывайте этого. Открыто обсудите с потенциальным клиентом результаты своего анализа. Предложите то, что вам сегодня по силам, и посмотрите, к чему это приведет. Помните, что любые ваши рекомендации должны показывать, что вы вложили в них все свое усердие. Когда потенциальный клиент поймет это, он отнесется к вашему предложению гораздо серьезнее.
41. О продажах крупным клиентам
Предлагаю еще несколько советов о том, как работать с крупными клиентами.
Постарайтесь представить человека, с которым вы контактируете в компании клиента, в выгодном свете.
Убедитесь в том, что ваше предложение построено на выгоде для его репутации, а не на ваших личных предположениях (советы по эффективному интервьюированию на личностном и организационном уровнях приведены в четвертой части книги).
Регулярно ищите новых потенциальных клиентов, поскольку у крупных клиентов довольно длинный цикл продаж. Своим слушателям мы рекомендуем искать новые сделки каждый месяц.
Поддерживайте связь со всеми, с кем встречаетесь в этом году, так как в будущем они могут принимать решения уже на другой должности в своей же компании или в другой организации. Общайтесь с каждым контактным лицом как с человеком, который, возможно, будет принимать решения или влиять на них.
Не «сжигайте мосты».
Просите каждого, с кем встречаетесь, порекомендовать вам новых контактов.
Не думайте, что если клиент нуждается в ваших услугах, это обязательно приведет к сделке. Он может сказать, что вы ему нужны, но при этом по-прежнему сотрудничать с другими поставщиками, потому что они лучше понимают внутреннюю политику компании и/или цикл закупок.
Помните, что скороспелые перемены – редкость для крупных клиентов.
Внимательно изучите процесс закупок клиента. Он обычно не менее важен, чем технические характеристики вашей продукции, а иногда намного важнее.
Станьте партнером для тех, с кем контактируете. Постарайтесь выйти через них на ключевых сотрудников и выяснить их важнейшие цели. Познакомьте их со своими ключевыми сотрудниками и главными целями своей компании.
Узнайте, нужна ли клиенту дополнительная продукция? Может, он осилит еще одну покупку?
Часть 4
Нужные отношения, нужная информация
42. О наглости
Иногда, когда на тренинге по улучшению навыков интервьюирования я объясняю, как задавать вопросы или проводить встречи, или намечать следующие шаги, меня прерывают: «Знаете, Стив, это не Нью-Йорк. Здесь так не принято. Мы продаем не так, как в Нью-Йорке».
Что они имеют в виду? Что потенциальные клиенты в Нью-Йорке – приверженцы агрессивного или наглого стиля продаж? Бессмыслица!