Управление командой
Шрифт:
Если нет такого четкого мерила эффективности, как СВО, мы можем составить схемы образцов взаимодействия в сопоставлении с субъективными показателями. Например, мы просили команды оценить свои рабочие дни по шкале от креативности до фрустрации, а затем смотрели, какие образцы взаимодействия ассоциируются с креативными или провальными
Успешные тактики
Здесь напрашивается совершенно очевидный вопрос: «Если я понял, что мне нужно улучшить энергию и контактирование, что я могу сделать? Какие методы позволяют добиться таких подвижек?»
Эффективны будут простые подходы, такие как реорганизация пространства офиса и рабочих мест. Хорошо, если управляющий сам показывает пример, активно поощряя участие в личном общении и чаще разговаривая с сотрудниками лицом к лицу. Изменения в политике компании также могут сделать команды лучше. К примеру, отказ от правил регламента Роберта [2] – прекрасное начало для таких изменений. В отдельных случаях лучшим способом повысить энергию и контактирование команды может быть исключение некоторых ее членов и вливание свежей крови, хотя, как мы обнаружили, часто это лучше не делать. С помощью обратной связи большинство людей способны научиться, скажем, меньше перебивать других, смотреть в лицо во время разговора или слушать более внимательно. Лидеры команд должны использовать полученные во время исследования данные, чтобы стимулировать изменения внутри своих групп.
2
«Правила регламента Роберта» (Robert’s Rules of Order) – книга, написанная в США в 1876 году Генри Мартином Робертом и ставшая первым регламентным сборником, предназначенным
Идеальный командный игрок
Кроме командных, мы можем измерить и показатели отдельных людей, сопоставив их с идеальными. В данных, собранных как у групп, сосредоточенных на производительности, так и у тех, что занимаются творчеством, мы обнаружили присутствие тех, кого склонны считать лучшими командными игроками. Кто-то мог бы охарактеризовать таких людей как прирожденных лидеров. Мы называем их харизматическими связующими звеньями. Информация с электронных карт показала, что такие люди активно общаются, вовлекая других в короткие разговоры с высокой энергией. В своей работе они демократичны: обращаются ко всем как к равным и добиваются того, чтобы у каждого члена команды был шанс внести вклад в работу. Они не обязательно экстраверты, но в окружении людей чувствуют себя комфортно. Они слушают столько же, сколько и говорят, или даже больше и обычно проявляют сильную заинтересованность в разговоре независимо от темы и собеседника. Мы называем это «энергичным сосредоточенным слушанием».
Еще лучшие командные игроки соединяют своих товарищей по группе в единое целое и распространяют вокруг себя идеи. Такие люди склонны к поисковой деятельности, они отыскивают новые гипотезы вне группы, но не в ущерб контактированию внутри нее. Изучая поведение менеджеров на интенсивном недельном курсе для руководителей в Массачусетском технологическом институте, мы обнаружили, что чем больше в команде таких харизматических связующих звеньев, тем она успешнее.
Конец ознакомительного фрагмента.