Управление компанией
Шрифт:
Мы рассказываем эту историю, потому что она типична для компаний, которые еще не научились стратегически управлять инновациями. Часто это выглядит как потеря устойчивой доходности выше среднего, которая может быть достигнута только через хорошо сбалансированный инновационный портфель. Мы обнаружили, что компании с наибольшими достижениями в области инноваций смогли четко сформулировать свои цели и достичь правильного баланса основных, смежных и трансформирующих инноваций на всем предприятии. Такие компании успешно управляют инновационными проектами как частями единого целого. Не надеясь на то, что их будущее будет обеспечено за счет спонтанных и разрозненных усилий, конкурирующих друг с другом за время, деньги и внимание, они объявили «тотальную инновацию».
Проясните свои инновационные цели
Что
Идея вкратце
Компании стремятся к инновациям на трех целевых уровнях: усовершенствование основной деятельности, поиск смежных возможностей и трансформация предприятия.
Анализ инновационных вложений и прибыли приводит к двум поразительным фактам. Компании, которые превосходят по показателям своих конкурентов, как правило, распределяют инвестиции в определенном соотношении: 70 % вкладывается в наиболее надежные элементы основного производства, 20 % – в менее очевидные смежные направления и 10 % идут на трансформирующие проекты с высоким риском. Как это бывает, обратное соотношение применимо к отдаче от инноваций.
Хотя трансформирующие инициативы не являются основным видом деятельности, они жизненно важны для поддержания здоровья компании и требуют уникальных управленческих подходов:
талант инновационного стратега должен включать в себя широкий спектр навыков и умение работать с неоднозначными данными;
команды должны быть освобождены от повседневных операций;
источник финансирования должен находиться за пределами нормального бюджетного цикла;
текущее управление должно быть сосредоточено на итеративной разработке нескольких многообещающих идей, а не на выкорчевывании лишних;
показатели должны подтверждать нефинансовые достижения на ранних этапах.
Один из разработанных нами инструментов – матрица инновационных целей (см. врезку «Матрица инновационных целей»). Тот, кто обучался в бизнес-школе, сможет разглядеть в ней усовершенствованную классическую модель математика Игоря Ансоффа, призванную помочь компаниям в выделении средств на деятельность в рамках реализации стратегий роста. Матрица Ансоффа показывает, что тактики должны меняться в зависимости от того, выпускает ли компания новый продукт, выходит ли на новый рынок или же делает и то и другое. Наша версия заменяет предложенный Ансоффом бинарный выбор на основе продукта и рынка (старый или новый) диапазоном значений. Иначе говоря, новизна продуктов компании (по оси X) и новизна ее клиентских рынков (по оси Y) подразделяются на уровни. Мы добавили три дистанционных уровня, отложенные от точки реального положения компании.
В нижнем левом углу матрицы находятся основные инновационные инициативы – усилия, направленные на постепенное усовершенствование существующих продуктов и такое же постепенное проникновение на новые рынки. Это может выглядеть как новая упаковка (скажем, 100-калорийные пакетики печенья Oreo от Nabisco для перекуса на ходу), новая форма выпуска (один из гербицидов Dow AgroSciences, которые она выпустила в виде жидкой суспензии вместо сухого порошка) или дополнительное удобство обслуживания (замена поддонов термоусадочной пленкой для снижения стоимости доставки). Для таких инноваций привлекаются активы, которые уже есть в наличии у компании.
В противоположном углу матрицы находятся трансформирующие стратегии создания абсолютно новых продуктов – если не целого бизнеса – для новых рынков и потребностей клиентов. Это новшества, которые в случае успеха попадают в заголовки: вспомните iTunes, Tata Nano и появление напитков Starbucks в обычных магазинах. Подобные инновации, также называемые подрывными или меняющими игру, обычно требуют от компании привлечения неосвоенных активов, к примеру, создания условий для более глубокого понимания клиентов, для знакомства
В центре находятся смежные инновации, которые могут иметь общие характеристики как с основными, так и с трансформирующими инновациями. Смежные инновации используют то, что компания уже делает хорошо, в новом пространстве. Швабра Swiffer от Procter & Gamble – наглядный тому пример. Этот продукт возник из хорошо осознаваемых компанией потребностей клиентов и их убежденности в том, что наиболее подходящий инструмент для мытья полов – швабра с длинной ручкой. Но P&G использовала инновационную технологию, чтобы предложить решение для новой аудитории и сгенерировать новые потоки доходов. Смежные инновации позволяют компании использовать существующие возможности, но в новых целях. Они требуют свежего, уникального понимания потребностей клиентов, тенденций спроса, структуры рынка, конкурентной динамики, технологических трендов и других рыночных переменных.
Матрица инновационных целей
Компания, которые преуспели в управлении всей инновационной деятельностью, инвестируют одновременно в три целевых уровня, тщательно управляя балансом между ними.
Матрица инновационных целей не предлагает универсальных рецептов. Ее сила заключается в упрощении двух задач. Во-первых, она дает менеджерам основу для обзора всех инициатив, которые предпринимает бизнес: в каком количестве, в какой сфере и сколько инвестируется в каждый тип инноваций? Во-вторых, она предлагает менеджерам способ обсуждения верных всеобъемлющих целей инновационного портфеля компании. Для одной компании, например производителя потребительских товаров, преуспевание в качестве великого новатора может означать инвестирование в инициативы, направленные вниз и влево, скажем, в небольшие расширения существующих товарных линий. Другая, высокотехнологичная, компания может двигаться в верхний правый угол, с большим риском ввиду более смелых инноваций и с потенциально большей отдачей. Хотя это может показаться очевидным, но лишь немногие организации думают о наиболее подходящем для достижения цели уровне инноваций, и еще меньшему числу компаний удается достичь его.
Достижение и удержание идеального баланса
Менеджерам, обдумывающим баланс инновационного портфеля, стоит учесть результаты наших недавних исследований. Изучив компании промышленного, технологического и потребительского секторов, мы рассмотрели вопрос о том, коррелируют ли, с одной стороны, какое-либо конкретное распределение ресурсов между основными, смежными и трансформирующими инновациями и, с другой стороны, более высокая эффективность и как это отражено в цене акций. Действительно, анализ данных выявил закономерность: компании, которые направляют около 70 % своей инновационной активности на основные инициативы, 20 % – на смежные и 10 % – на трансформирующие, как правило, превосходят своих конкурентов: их показатель «цена/прибыль» обычно выше на 10–20 % (см. врезку «Существует ли золотое сечение?»). Google хорошо это знает: его соучредитель Ларри Пейдж сообщил журналу Fortune, что компания стремится к соотношению 70–20–10 и расходует 10 % ресурсов, предназначенных для преобразований, исключительно на новые продукты компании. Наши беседы с аналитиками показали, что это распределение является привлекательным для рынков капитала из-за того, что оно подразумевает баланс между краткосрочным предсказуемым ростом и долгосрочными вложениями.
Второе исследование дает еще больше пищи для размышлений. В нем мы фокусируемся на прямой отдаче от инноваций. Какие выгоды получают компании в результате своих инновационных усилий, какие пропорции создаются основными, смежными и трансформирующими инициативами? Всякий раз мы видим, что коэффициент доходности приблизительно равен обратному идеальному распределению, описанному выше: основные усилия в области инноваций обычно приносят 10 % долгосрочной совокупной отдачи от инвестиций, смежные инициативы дают 20 %, а усилия по трансформации – 70 % (см. врезку «Отдача от инноваций»).