Управление конфликтами

Шейнов Виктор Павлович

• выбор исполнителя;

• наделение его полномочиями;

• помощь, инструктирование;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя?

• наделил ли его полномочиями?

• оказывал ли ему помощь?

• контролировал ли ход выполнения задания?

И только если все эти четыре функции руководитель выполнил, он имеет право наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

В рассматриваемом

же случае как минимум три из перечисленных функций руководителем не были выполнены. Например, ответственному исполнителю не было дано полномочий заставить, а в случае необходимости и представить к наказанию или поощрению других исполнителей.

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным либо устным, чтобы все подчиненные работники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.

Таким образом, конфликтная ситуация здесь – это нарушение руководителем принципа делегирования полномочий. Инцидент состоит в том, что один из исполнителей вовремя не сдал отчет. «Работает» первая формула конфликта, а сам конфликт – типа Б.

Рис. 6.4. «Управленческая пятерня»

Неэффективное использование кадрового потенциала

Выявленные в исследовании первопричины конфликтов данного типа можно отнести к следующим видам (рис. 6.5).

Рис. 6.5

Отсутствие системы подготовки и подбора кадров

Новоиспеченный молодой руководитель П. пригласил к себе на должность нижестоящего руководителя специалиста В., которого знал в течение четырех лет по прежней совместной работе на инженерных должностях. Та работа создала о В. мнение как о хорошем специалисте и добросовестном работнике.

Однако новая их совместная деятельность довольно быстро привела к взаимной неприязни, которую становилось все труднее скрывать. Наконец, при очередном изменении уровня заработной платы П. устанавливает В. оклад более низкий, чем его коллегам, равным по должности. При этом ничем не мотивирует свое решение. В. обратился к вышестоящему руководству с жалобой, обвиняя П. в самоуправстве и необъективности.

Конфликт, как открытое противоборство, в данном случае – жалоба и все, что за ней последует.

Конфликтная ситуация – в субъективном подборе руководящих кадров. Можно быть отличным инженером, исполнителем, творческим работником и при этом – человеком, неспособным руководить людьми. В данном случае П. пригласил на руководящую должность знакомого ему специалиста по субъективному принципу «ты мне нравишься» без должной объективной оценки и подготовки специалиста на должность руководителя. При этом легко ошибиться, что часто и происходит.

В данном случае, возможно, П. не устраивала деятельность В. именно как руководителя подразделения. Но вот что интересно: по-видимому, и сам П. был назначен по тому же

субъективному принципу. В пользу этого предположения говорят два обстоятельства:

1) обычно в организации действует какой-то более или менее единый подход, инициируемый, как правило, высшим руководством, и нижестоящие придерживаются его;

2) как руководитель П. демонстрирует несостоятельность: не чувствует ответственности за принятое им решение о приглашении В.; дает выход своему раздражению. Возможно, П. мнил себя «благодетелем» В. и ожидал от него соответствующего поведения, которого не последовало, в результате П. счел В. «неблагодарным».

Тем самым первый переводит конфликт из объективного (разные подходы к решению вопросов) в личностно-эмоциональный, то есть в деструктивный, разрушительный.

Не украшает П. и манера принимать важные решения, глубоко затрагивающие интересы и чувство достоинства подчиненных, без объяснения их мотивов подчиненным. Подчиненные и воспринимают это как «что хочу, то и ворочу». Жалоба, в которой говорится именно о самоуправстве, свидетельствует об этом.

Таким образом, конфликтная ситуация была создана назначением П., не готового к роли руководителя. Ведь В., работая подчиненным у другого руководителя, показал, что умеет подчиняться. Значит, деятельность П. в качестве руководителя вызывала раздражение В.

Вот почему мы пришли к выводу, что в данном случае практика назначения руководителей является конфликтной ситуацией.

Инцидентом при этом может выступить любое стечение обстоятельств. В данном конкретном случае инцидентом послужило изменение уровня окладов.

Таким образом, данный конфликт – типа Б и разрешается по первой формуле конфликта.

Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его по службе.

Вновь принятый с воодушевлением приступает к работе, демонстрируя большую работоспособность и успешность. Видя это, руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя зарплату и не повышая в должности.

Спустя определенное время работник начинает проявлять признаки недовольства, которые вызывают вначале недоумение руководства, а затем и раздражение, что «работник испортился». Назревает конфликт.

Здесь просматриваются две конфликтные ситуации, то есть действует вторая формула конфликта, конфликт имеет тип В.

Первая конфликтная ситуация – это отсутствие объективных критериев продвижения в должности или повышения оклада: работник не знает, достижение каких конкретных производственных показателей или результатов работы позволит ему подняться на следующую ступеньку служебной лестницы. Все зависит только от руководства, действия которого и воспринимаются как субъективные и, следовательно, служат источником конфликтов.

Вторая конфликтная ситуация связана с обещаниями. Желая заполнить вакансию, заполучить нужного специалиста, руководитель дает обещания, которые далеко не всегда может выполнить. А чтобы не прослыть обманщиком, обещания эти он дает в расплывчатой форме по принципу «обещанного три года ждут».

Склонность к безответственным обещаниям – это, безусловно, первопричина, составляющая сердцевину второй конфликтной ситуации.

Эти конфликтные ситуации, как и первая, к сожалению, довольно типичны, встречаются очень часто.