Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
6. Покажите, что первые шаги процесса реалистичны и осуществимы. Для уменьшения страха и укрепления доверия очень важно показать, что, по крайней мере, первые шаги достаточно легко осуществить. Хорошо, если эти шаги сразу же принесут какие-либо преимущества или результаты.
Оптимистические ожидания – топливо для осуществления изменений. Хотя внушение чувства оптимизма потребует разнообразных коммуникационных каналов (от издания брошюр и корпоративной газеты до видеосюжетов), кажется, никто не уделяет достаточного внимания невероятной важности личного общения (лицом к лицу). Это связано с расходованием массы личной энергии лидерами компании, которые должны «достучаться» до каждого сотрудника, чтобы внедрить и практиковать поведение нового типа, которое необходимо для осуществления
Внушение оптимизма и положительного восприятия перемен зависит в основном от создания четкого и привлекательного видения будущего, которое удовлетворяет основным требованиям индивидов: гордость за причастность к успешной компании, социальный престиж, гарантия занятости, личностное развитие, экономическое благосостояние и возможность проявить себя в полной мере. Так что стратегическое видение можно рассматривать как оптимистический план желаемого будущего.
Один из факультетов университета проходил сложный процесс организационных изменений, включая значительную перестройку здания (перенос офисов в другие места); расширение должностных обязанностей некоторых сотрудников; сокращение штата и перевод сотрудников; оповещение заинтересованных лиц (включая студентов) об изменениях; создание новой политики и методики работы. Во время реализации изменений сотрудники факультета заявили о том, что им нужно место для общения, где они могли бы обмениваться опытом, связанным с преобразованиями. Это подтверждают результаты недавних исследований организационных изменений, которые указывают на важность общения. Так как «Анкета командного обучения и развития» (АКОР) позволяет оценить и распланировать зоны общения, было решено, что члены всех трех групп, взаимодействие которых критически важно для реализации этих изменений, заполнят АКОР: команда специалистов, команда преобразований и команда самого факультета (на всех уровнях). Команда специалистов встречалась для планирования, обсуждения и решения нематериальных аспектов изменений; команда преобразований встречалась с архитекторами, топ-менеджерами организации и планировала материальные аспекты изменений. Глава факультета тоже встречалась со своими сотрудниками (иногда представителями сотрудников всех уровней) для обсуждения и получения обратной связи о процессе изменений.
Все три команды заполнили АКОР Когда глава факультета ознакомилась с результатами анкетирования, она была удивлена, потому что большинство аспектов общения получило низкую оценку (она тоже заполняла АКОР). Она встретилась со своими сотрудниками, чтобы обсудить эти результаты, и обнаружила, что многие из них считали, что она лишь информирует их об изменениях, чтобы держать в курсе дела, но не спрашивает, хотят ли они участвовать в процессе преобразований. Одни сотрудники отметили, что боялись высказывать свою точку зрения и рассказывать о своем опыте, связанном с этими преобразованиями; а другие сказали, что их впервые спрашивают о процессе изменений, и они чувствуют, что главе факультета интересно их мнение. Глава факультета сказала мне позднее, что она просто предоставляла информацию о том, что ключевые качества лидеров и менеджеров включают способность содействовать сотрудничеству и общению во время таких значительных преобразований. Этот опыт позволил организации создать специальные команды добровольцев, и многие отметили, что произошли положительные изменения: собрания стали оживленными и продуктивными, сотрудники перестали бояться высказывать свое мнение и чувствовали, что к ним прислушиваются, и они могут помочь в планировании тех или иных действий. По сути, они ощутили себя частью процесса перемен.
Культурное преобразование и MBV
Можно выделить три основных фактора, составляющих последовательную цепочку:
• привлекательность изменений;
• решение внедрить изменения;
• вероятность успешных или осуществимых изменений.
1. Привлекательность или желательность
2. Даже если преимущества перевешивают затраты, это не значит, что люди положительно отнесутся к изменениям. Их решение напрямую зависит от способности участвовать в процессе преобразований и осуществлении их на практике. Если они увидят, что первые шаги на пути к переменам вполне осуществимы, это укрепит их веру в то, что они смогут справиться с изменениями.
3. Вероятность успешного преобразования культуры компании зависит от успешного выполнения лидерских и других задач, реализации этапов изменений и коммуникационного процесса. Как мы отмечали, когда культурное преобразование основывается на MBV, такие изменения могут быть и успешными, и стабильными.
В следующей главе мы рассмотрим, как внедрить MBV в компанию. Это длительный поэтапный процесс: определение ценностей, последовательная командная работа и создание конкретной политики и методов деятельности, поддерживающих стабильность подобной системы.
Резюме
• Практическое внедрение MBV связано с изменением культуры компании в соответствии с тремя категориями ценностей (трехмерная модель): экономико-прагматичными, этико-социальными и эмоциональными.
• Преобразование культуры компании требует умения управлять изменениями и четкого распределения ролей и ответственности «агентов перемен». Без этого успешное осуществление культурных преобразований может оказаться под угрозой.
• Для процесса изменений особое значение имеет роль лидера перемен. Также для него важны сильный руководитель, видение и команда перемен или группа сотрудников, осуществляющая весь этот процесс.
• Лидер перемен должен понимать существующую культуру компании, которая и порождает сопротивление, и быть готовым к открытой борьбе с ним.
• Можно перечислить три этапа управления запланированными изменениями, которые включают также этап подавления сопротивления: «размораживание», сами изменения и «замораживание».
• Дополнительные факторы, необходимые для успеха преобразований: профессиональное управление коммуникациями, создание союза единомышленников и мобилизация/усиление эмоций.
Глава 7
Пошаговый процесс практической реализации MBV
«Меняться и меняться к лучшему – две разные вещи».
«Будь стойким, выскажи свое мнение, расскажи людям об истине, чтобы они могли принять ее; будь смелым и провозглашай повсюду: живет только тот, кто дерзает».
Как мы отметили, изменения ради самих изменений никогда не были целью MBV. Также не имеет смысла задумываться о культурном преобразовании только потому, что вам не нравится сегодняшнее положение дел в своей компании. У каждой организации есть первостепенная задача, и MBV должен способствовать ее выполнению. Компания, решившая внедрить MBV, то есть сделать его частью своей культуры, должна реализовать это в рамках своего стратегического плана и существующих процессов.
MBV – процесс продуманного культурного преобразования, представляющий собой коллективный или общеорганизационный опыт креативного и специализированного обучения. Ключевое отличие MBV от других ценностных инициатив заключается в том, что MBV – динамичный процесс, требующий участия в ней всех сотрудников предприятия, развивающийся и раскрывающийся с течением определенного времени. Сущность этого метода и его взаимосвязь с обучением в компании очевидны. Каждый опыт уникален, так что не существует готовых рецептов счастья. Тем не менее, основная структура запланированного культурного преобразования основывается на двух столпах: внедрение процесса преобразований (то есть его практическое воплощение) и поддержание стабильности изменений через постоянный мониторинг. Строительство первого столпа мы разделим на три этапа, а второго – на два, так что всего получится пять этапов (рис. 7.1).