Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
• Встречи (а не лекции) для обсуждения или обучения по актуальным темам (этика, социальная психология, инновации) под руководством экспертов, чтобы открыть людям глаза и расширить их мышление.
• Встречи, стимулирующие свободное творческое мышление.
• Обучение без отрыва от работы совместно с встречами для обсуждения тех или иных вопросов.
• Встречи для обмена опытом.
• Подготовка проектных команд под руководством эксперта.
• Наставничество.
• Посещение офисов и заводов компании в других странах с последующими отчетами и оценкой увиденного, выявлением различий и сходств и т. д.
• Проектная работа под руководством коуча.
• Встречи между отделами
• Групповой анализ профессиональных проблем.
• Совместные обсуждения под руководством приглашенного консультанта.
• Встречи, организованные специально для того, чтобы учиться на ошибках.
• Совместные встречи с клиентами, поставщиками и другими внешними группами.
• Путешествия и мероприятия, предусматривающие физическую/умственную тренировку, чтобы проверить способности человека в сложных ситуациях, определить личные границы и расширить самопознание и независимость группы.
• Обмен мнениями с коллегами из других областей деятельности и стран, с исследователями-теоретиками, с главами сообществ и т. д.
Все эти возможности для обучения имеют особое значение для реализации и поддержки MBV.
Методы оценки деятельности сотрудников страдают от тех же проблем, что и традиционный MBO: как правило, они чрезмерно бюрократичные и в итоге оказываются лишь частью механизма иерархического контроля. Их успех зависит только от существования «хороших боссов», которые прекрасно знают своих людей и обладают достаточными ресурсами, чтобы вознаграждать их за заслуги. Каждая компания, которая серьезно планирует улучшение результатов деятельности своего персонала, должна постоянно совершенствовать систему зарплат, бонусов, свободных часов и возможностей для развития, карьерного роста и других вознаграждений, основанных на потребностях сотрудников. Не менее важно пересмотреть социально-психологические условия труда: степень самостоятельности, круг обязанностей, обратная связь, важные вопросы, справедливость и межличностная поддержка. Также полезно тщательно обдумать новые возможности для оценки соблюдения ценностей, награждая людей не только деньгами, но и другими ресурсами – например, выходными, информацией, дополнительным тренингом по своему усмотрению, признанием профессионального авторитета, помощью консультантов, рабочим пространством и информационными системами.
Отсутствие признания заслуг – одно из самых слабых мест, которое может быть у компании в отношении ее рабочей силы. Эта ситуация несовместима с MBV. Для того чтобы сотрудники серьезно относились к важнейшим ценностям предприятия, необходимо последовательно и справедливо вознаграждать стремление индивидов преобразовывать эти ценности в действия. По сути, можно сказать, что повседневная деятельность компании показывает, соблюдение каких ценностей вознаграждается, а каких нет.
Самый мощный фактор, побуждающий делать свою работу как можно лучше, в соответствии с ценностями корпоративной культуры, – позволить сотрудникам психологически почувствовать себя со-владельцами предприятия как в прямом, так и в переносном смысле. Например, хорошо известно, что Билл Гейтс стал одним из самых богатых людей в мире как владелец и руководить Microsoft. Но немногие знают, что значительной частью компании владеют ее сотрудники.
Оценка работы, обратная связь и вознаграждения не должны концентрироваться только на отдельных сотрудниках. Так как MBV подчеркивает значимость команд, необходимо приложить усилия для развития такой HR-политики, которая будет поощрять командную работу и сотрудничество. Ниже приводится
• Рабочая группа по награждению и признанию заслуг сотрудников должна состоять из членов профсоюза и других людей, включая нескольких менеджеров компании. Цель группы – создать программу вознаграждений, соответствующую требованиям менеджмента и профсоюза. Эта группа не имеет отношения к трудовому договору или контракту. Как поборник программы вознаграждений и признания, координатор группы должен обладать некоторым опытом в области оплаты труда, трудовых отношений, всеобщего контроля качества и MBV.
• Важно обеспечить обратную связь от потребителей по качеству предоставляемых услуг, включая внутренних и внешних клиентов.
• Команды, состоящие из сотрудников, необходимо наделить соответствующими полномочиями, чтобы они сами принимали те или иные решения, например по отбору участников и дисциплине.
• Денежные и другие формы вознаграждений должны использоваться для обеспечения непрерывного совершенствования. Но одних только денежных поощрений недостаточно. Нематериальные вознаграждения помогают отметить успех команд и индивидов по улучшению качества работы.
• Для того чтобы вознаграждение команды соответствовало ее заслугам, необходимо интегрировать индивидуальные и командные награды. Члены команды могут получать индивидуальные поощрения, но их должны давать другие члены команды. Участники группы могут наградить одного из своих коллег за блестящие успехи и вклад в результат команды. Этот процесс не нарушит целостности и сплоченности группы. Кроме того, существует также вознаграждение за особые заслуги команды, которое выдается всем ее членам.
Bell Helicopter Textron Canada Limited (BHTCL) использует метод совместного управления. Для внедрения этого подхода систему руководства производством разделили по секторам деятельности, которыми занимаются полуавтономные команды.
От производственной команды ожидаются следующие результаты:
• улучшение качества рабочих условий;
• создание продукции высшего качества;
• сокращение расходов и соблюдение сроков.
Командная работа – важнейший принцип BHTCL. Среди его основных факторов можно назвать высокие командные достижения, сплоченность, целостность и командообразование. Для создания команды необходимо следующее:
• общая цель;
• активное участие;
• чувство принадлежности;
• преданность компании.
Этот подход позволяет более 1200 сотрудникам BHTCL работать в компании с современными принципами управления. Это гибкий метод, и его легко использовать для поддержания жизнеспособности компании в постоянно меняющихся условиях.
Этап 4: мониторинг операционных ценностей с помощью аудита корпоративной культуры
Самая распространенная и прискорбная ошибка происходит тогда, когда руководители компании, полагая, что они успешно сформулировали видение, миссию и операционные ценности предприятия, абсолютно ничего не делают для оценки и вознаграждения соблюдения принципов новой культуры. Мы уже обсудили значимость преобразования ценностей в конкретные задачи, напрямую связанные с повседневной работой, выполнение которых можно оценить.