Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
Шрифт:
Повторим, что мотивы и их диспозиция не являются постоянными величинами, а зависят от многих факторов – биологических, социальных, в том числе статусно-ролевых, ситуационных.
Интерес можно трактовать как повышенное внимание к какому-либо объекту в силу его предпочтительности среди других объектов по материальным, эстетическим, эмоциональным, когнитивным и иным качествам. Психологический словарь определяет интерес как «мотив или мотивационное состояние, побуждающее к познавательной деятельности, которое возникает на основе познавательного влечения (желания) и, развиваясь, может перерасти в потребность, активность, склонность»21.
Схема формирования мотива приведена на рис. 2.7.
Рис. 2.7.
В составе группы мотивационных теорий содержательного характера обычно называют теорию А. Маслоу, теорию Д. МакКлелланда, двухфакторную модель Ф. Герцберга, а в составе группы процессуальных теорий – теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.
В качестве метода практической реализации подходов процессуальных теорий в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы значений факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания, рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные результаты с прогнозом, чтобы повышать его вероятность22.
Теория ERG (existence – существование, relatedness – причастность, growth – рост) К. Альдерфера разработана на основе теории Маслоу, но без ранжирования потребностей. При этом наиболее конкретная потребность – в существовании, наименее конкретная – в росте. По Маслоу, потребность служит главной движущей силой, пока не будет удовлетворена; по Альдерферу, если усилия по удовлетворению потребности какого-либо уровня вызывают постоянную фрустрацию, человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более конкретные потребности. Сотрудник, который в рамках своей трудовой деятельности не в состоянии удовлетворять потребности в личном росте, может остановиться на том, что будет выполнять работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальную потребность в общении, т. е. потребности более низкого уровня.
Как и в случае с теориями Маслоу и Герцберга, найти данные, подтверждающие теорию Альдерфера, не удалось.
Теория справедливости Адамса связывает мотив к дальнейшему труду с оценкой справедливости вознаграждения за работу:
При знаке равенства имеет место справедливость, человек будет продолжать вкладывать столько же усилий и выполнять работу на том же уровне. При любом неравенстве человек изменит количество прилагаемых усилий. В данной модели заложен солидный фактор субъективизма: ведь оценки собственного вклада и вознаграждения и их сравнение с вкладом и вознаграждением других людей, признание справедливости соотношения – все это каждая сторона оценивает по-своему. Руководитель часто недоумевает: он всем воздал по справедливости, а люди недовольны. Просто понятие справедливости руководителя не совпадает с представлениями подчиненных.
Люди как существа с целенаправленным поведением ставят перед собой цели и имеют мотивацию к их достижению, поскольку достижение целей вознаграждается. Теория постановки целей Е. Локка (Локке) такова: люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. При этом цель должна быть конкретной (измеряемой), с уровнем сложности от среднего до высокого (вызов, рост), сотрудник должен быть с нею согласен; необходима обратная связь для контроля продвижения к цели; ситуация участия в постановке
При регулировании поведения сотрудников принимают во внимание и модели подкрепления: неподкрепляемое и ненаказуемое поведение прекращается само собой, вознаграждаемое поведение продолжается, наказуемое избегается. Есть внешние подкрепления (формальные и неформальные) и внутренние, выдаваемые работником самому себе: гордость за себя, чувство достижения. Внешние вознаграждения могут снижать внутреннее подкрепление. Все время подкреплять нельзя. Обычно применяются следующие схемы:
• фиксированных интервалов (вознаграждение за определенное количество поведенческих актов);
• переменных интервалов (вознаграждение выдается, когда вздумается начальнику);
• переменных соотношений (вознаграждение выдается за разное количество поведенческих актов усилий, как при игре на игровых автоматах);
• периодических подкреплений (похожи на схемы переменных соотношений, что удобно при непредсказуемости и неравномерности загрузки современных организаций).
Считается, что подобные схемы чаще относятся к неформальным подкреплениям – на их основе нельзя платить зарплату23.
Режимы подкрепления, которые могут устанавливать менеджеры, показаны в табл. 2.524. Непрерывное подкрепление бывает наиболее эффективным при усвоении сотрудниками новых форм поведения, однако при этом усвоенные формы поведения могут исчезать. Частичное подкрепление позволяет сохранить желательные формы поведения в течение более длительного периода. Наиболее эффективен режим с переменным коэффициентом, поскольку сотрудники, знающие о том, что будут вознаграждаться в неопределенный момент и через длительный интервал, долго сохраняют желательные формы поведения.
Таблица 2.5
Режимы подкрепления
Организация и содержание труда как фактор мотивации25
Труд в организации – это та часть общей работы, ответственность за которую несет отдельный работник. Менеджерам необходимо знать, какие аспекты труда поддерживают мотивацию и как компенсировать однообразный труд, приносящий человеку мало внутреннего удовлетворения. Организация (проектирование) труда – это использование теорий мотивации для такого структурирования работ, которое приводит к повышению производительности и удовлетворенности работников. Подходы к проектированию труда, в общем, включают: упрощение труда, ротацию труда, расширение трудовых обязанностей и обогащение труда.
Упрощение труда
Упрощение труда – это повышение эффективности (экономия затрат) за счет сокращения числа заданий, которые должен выполнять сотрудник. Упрощение труда основывается на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга. Планируемые задания должны быть простыми, повторяющимися и стандартизированными. При снижении сложности сотрудник имеет возможность сконцентрировать основное внимание на выполнении большего числа неких рутинных задач. Организация может использовать мало обученный персонал, что позволяет ей достичь высокого уровня экономичности. Работники легко подменяют друг друга, поскольку им не требуется владеть сложными навыками, глубокими знаниями и опытом. Однако упрощение труда в качестве мотивационной методики не годится. Людям не нравятся однообразные скучные задания. Реакцией на это являются различные формы негативного, с точки зрения работодателя, поведения, такие как саботаж, прогулы, создание профсоюзов.