Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Спивак Владимир Александрович

14. Охрана и обеспечение безопасности труда рассматриваются работниками как факторы заботы об их здоровье, обеспечивают чувство защищенности, лояльности. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование фирмы.

15. Деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, вырабатываемая в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении.

16. Учет

персонала и отчетность перед вышестоящими структурами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития внутреннего рынка труда, на принятие своевременных мер для уменьшения негативных последствий высвобождения кадров, на сбор и накопление данных о работнике для определения перспектив и направлений его развития. В Москве, в частности, принято постановление городского правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя. Подробно аспекты данного вида деятельности рассматриваются в курсе «Делопроизводство в кадровой службе».

17. Контроль трудовой дисциплины. К этой административной мере обычно не прибегают в отношении добросовестных, хорошо мотивированных к труду работников. Например, на японских предприятиях персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать.

18. Участие в системе внутрифирменного контроля (аудита): исследование личных качеств, обстоятельств жизни работников, факторов трудовой среды, вызывающих действия во вред организации. Это также административная мера контроля за трудовым поведением работников, в основном с деструктивными тенденциями или склонностью к безответственности. Ряд мероприятий из этой области носят профилактический характер. Обычно это дорогостоящие акции, однако проявления нечестного поведения по отношению к фирме обходятся еще дороже, а иногда могут привести к банкротству.

Сейчас нет недостатка в литературе современных отечественных и зарубежных авторов, рассматривающей реализацию функций управления персоналом в рамках дисциплин «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом» и др.

Некоторые из этих функций реализуются в качестве общеорганизационных программ и мер, обеспечивающих создание среды, благоприятной для труда и развития персонала. Это определение потребности в персонале, социальная защита персонала и обеспечение социального партнерства, достижение безопасности труда, планирование карьеры, обучение, стимулирование, организация и нормирование труда. За службой управления персоналом остаются функции методического обеспечения системы развивающего управления персоналом и профессионального консультирования менеджеров организации как на стадии формирования стратегии организации, так и в процессе разработки и реализации общеорганизационных программ и мероприятий, в процессе саморазвития каждого менеджера и в его повседневной деятельности по управлению людьми.

При этом повышается статус выполняемых функций: переход с уровня задач традиционного отдела кадров на уровень общеорганизационных задач, решаемых всем менеджментом организации, что отражает объективную тенденцию к восприятию персонала как ключевого фактора выживания организации и достижения ею поставленных целей (текущих и стратегических).

Анализ содержания труда

Содержание труда определяется выполняемыми работником функциями. Что нужно делать на рабочем месте и какими качествами должен обладать работник – эти вопросы стоят и перед претендентом на вакантное место, и перед человеком, планирующим карьеру или пытающимся усовершенствовать свою деятельность, повысить результативность труда, и перед руководителем, заботящемся о достижении высоких коллективных результатов и удовлетворенности трудом каждого работника. Принцип, сформулированный А. Файолем, – «нужный человек на нужном месте» – реализуется отнюдь не везде и трактуется достаточно субъективно: зачастую начальство кажется подчиненным некомпетентным, эгоистичным, бесчестным, а работники начальству – ленивыми и недобросовестными. Сами же представители этих групп думают о себе как о квалифицированных, честных, благородных и, возможно, даже социально ориентированных людях. Однако на каждом рабочем месте есть возможность определить некоторые объективные требования, соответствие работника которым обеспечивает выполнение заданий.

Стандартизация организационных структур, штатных расписаний, разделения труда на советских предприятиях

основывалась на приоритете технологии над человеком, на представлении о возможности унификации профессиональных качеств и обеспечивалась за счет высокой адаптивности людей. Потенциал индивидуального подхода и использования специфических качеств работника практически не рассматривался в качестве решающего фактора эффективности, как это обычно делается на передовых предприятиях в развитых странах. Объективно достижения НОТ и система управления по Тейлору позволяют добиться определенных результатов, иногда с точки зрения хозяина вполне удовлетворительных. Но условия конкуренции в современном мире требуют от персонала полной отдачи, творческого подхода к труду, постоянных инноваций, преданности своей организации, гибкости и постоянного развития, а влияние решений или деятельности отдельного человека может быть как позитивным, так и губительным для конечных результатов работы коллектива и всей организации. Все это заставляет обращать пристальное внимание на качество персонала и на такие его составляющие, о которых раньше не было необходимости думать, прилагать значительные усилия и вкладывать средства в совершенствование человеческих ресурсов.

Уникальность свойств и потенциала работников объективно диктует необходимость индивидуального подхода к определению состава и содержания рабочих функций, прав и ответственности, взаимодействию в процессе труда. Отсюда вытекает и потребность в исследовании, параметрировании и классификации выполняемых на рабочем месте функций, с тем чтобы проектировать для каждого рабочего места тот их набор, который наиболее соответствует качествам работника и, значит, будет способствовать наибольшей отдаче (подход «работа для человека»). Конечно, возможности индивидуального подхода ограничиваются рамками технологии и техники, однако оптимум в конкретных условиях всегда достижим.

Подход, применимый для определения рамок индивидуализации труда, заключается в выявлении в составе работ безальтернативной и альтернативной частей. Безальтернативная связана с технологией производства, с применяемой техникой, альтернативная – с разделением и организацией труда. Считается, что чем больше в содержании труда элементов, связанных с творчеством, тем больше альтернативная часть, но это не всегда так: есть рабочие-инноваторы, которые вносят творческий элемент практически в каждое задание, и встречаются специалисты-исполнители. Но в целом еще в начале века «отец классического менеджмента» А. Файоль определил, что у рабочего технической установкой определяется 85 % квалификации, в то время как у руководителя среднего звена – только 30 %, а остальная часть квалификации реализуется в административной, коммерческой, финансовой, страховой и учетной сферах³. Современная же организация труда предполагает расширение альтернативной части его содержания в условиях работы в командах, делегирования полномочий работникам, открытости информации, использования на рабочих местах высокотехнологичных средств труда.

Самостоятельность современных предприятий создает предпосылки широкого маневрирования предметами, средствами труда и живым трудом, в том числе с последующим изменением организационной структуры, штатного расписания, системы оценки результатов и стимулирования труда. Практика показывает, что в рамках подхода «ключевой специалист» лидер, «закрывающий» какое-либо направление деятельности фирмы, обычно получает право набрать команду и организовать ее труд так, как считает целесообразным. По сути на ключевого специалиста компания может полностью возложить функцию подбора персонала в свою команду. Под сильного специалиста фирма может произвести реорганизацию, изменить свою структуру. Кстати, изменение структуры – наиболее частый прием и при необходимости освобождения от слабого руководителя. Однако чаще всего необходимо сначала подобрать самого ключевого специалиста нужного уровня, да и многих других работников компании подбирают силами своих специалистов в области управления персоналом, активно сотрудничающих с менеджерами, в подразделениях которых имеются вакансии.

Методический подход к анализу содержания труда заключается в выборе системы классификации функций, параметров оценки функций, экспертной оценке труда по каждой функции и на каждом рабочем месте и расчете сводного показателя, определяющего общую оценку функции или набора функций на рабочем месте, в подразделении. Аналогом такого подхода была недавно действовавшая в СССР унифицированная, стандартизованная система аттестации и рационализации рабочих мест. О ней мы расскажем ниже, поскольку методология аттестации и рационализации рабочих мест остается приемлемой и в новых условиях для достижения некоторых целей анализа содержания и условий труда.