Управление персоналом современной организации
Шрифт:
Collins, James, and Porras, Jerry Built to Last — Successful Habits of Visionary Companies. Harper Collins Publishers, N. Y., 1994.
Drucker, Peter How to Make People Decisions. Harvard Business Review, July-August 1985, P.P. 22 — 26.
Erdman, Andrew How to Make Workers Better. Fortune, October 22, 1990, p.p. 75 — 77.
Feldman, Daniel Managing Careers in Organizations. Scott, Foresma, Glen-view, III., 1988.
Greenhaus, Jeffrey Career Management. Dry den Press, Hinsdale, III., 1987.
Hall, Douglas Career Development in Organizations. Jossey-Bass, San-Francisco, 1986.
Kotter, John, Heskett, James Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992.
Kram, Kathy Mentoring at Work. Scott, Fores-man, Glenview, III., 1984.
Leavitt, Harold Corporate Pathfinders. Dow Jones-Irwin, Homewood, III., 1986.
London, Maniiel Developing Managers Jossey-Bass, San-Francisco, 1985.
London, Manuel, and Strumpf, Stephen Managing Careers. Addison-Wes-ley. Reading, Mass. 1982.
Lombardo, Michael, and Eichinger, Robert Eighty-Eight Assignments for Development in Place: Enhancing Developmental Challenge of Existing Jobs.
The Center for Creative Leadership, Greensboro, N.C., 1989.
Senge, Peter The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, New York, 1990.
Tichy, Noel, and Devanna, Mary Anne The Transformational Leader. Wiley, New York, 1986.
Stayer, R.
Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.
Глава 7. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Выполняется только то, что измеряется и оценивается.
Цели главы
• раскрыть роль процесса оценки персонала в управлении человеческими ресурсами
• охарактеризовать традиционный процесс аттестации персонала
• представить новые подходы к оценке персонала
Ключевые слова
Оценка персонала
Аттестация
Управление посредством установки целей
360° аттестация
Центр оценки потенциала
7.1. Цели системы оценки персонала в организации
Организации существуют для достижения специфических целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Прибыль до уплаты налогов американской компании «Проктор энд Гэймбл» увеличивалась на 2,32 % в год в период с 1928 по 1988 год, в то время как подобный показатель компании «Колгейт» — основного конкурента «Проктор энд Гэймбл», возрастал в среднем на 1,15 %. Это сравнение говорит о том, что «Проктор энд Гэймбл» более эффективно использовала имеющиеся в ее распоряжении ресурсы и успешнее реализовывала одну из своих главных целей — получение прибыли на вложенный капитал.
Прибыль является одним из показателей, позволяющих
• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Сообщение специалисту по продажам факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110 % от среднего в подразделении), но полученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85 %), заставляет его обратить внимание на качественный аспект продаж — величину продажной цены;
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оценил коммуникационные навыки начальника отдела комплектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании результатов аттестации отдел человеческих ресурсов посоветовал начальнику отдела комплектации обратить особое внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс «Эффективная коммуникация»;
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства. Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как таковые. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.