Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию

Веллор Ветри

? Спросите себя: что может помешать реализации наших проектов и ключевых инициатив?

? Ключевые инициативы часто делегируются, а будучи делегированными, они могут стать целями или проектами для кого-то еще. Это обеспечивает согласованность между общекорпоративными OKR и приоритетами каждого отдела. Подробнее об этом читайте в части II.

Как согласуются цели, ключевые результаты и ключевые инициативы

Как взаимодействуют между собой цели, ключевые результаты и ключевые инициативы? Попробую объяснить на примере.

Снова вернемся к нашей компании – разработчику видеоигр,

и предположим, что она хочет завоевать рынок видеоигр Северной Америки. Вот как будет тогда выглядеть ее цель:

Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.

Но что значит «лучшей»? Для начала необходимо прояснить, что такое «лучшая игровая платформа в Северной Америке», так как разные сотрудники организации могут понимать это по-разному. Чем определяется параметр «лучшая»: доходами, популярностью, пользователями или чем-то совершенно другим? Нужно, чтобы вы могли оценивать полученные бизнес-результаты объективно и во всей организации имелось общее четкое понимание того, к чему вы стремитесь, а не только того, что вы делаете, чтобы достичь цели.

Следовательно, нам нужно добавить ключевые результаты, которые объяснят, что, собственно, означает «лучшая» с точки зрения результатов.

? Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.

? Ключевой результат. Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

? Ключевой результат. Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

Но как эта игровая платформа достигнет ключевых результатов, свидетельствующих об успехе?

Чтобы это понять, мы выделяем ключевые инициативы: это и есть наше «как», т. е. способ, которым мы достигаем ключевых результатов.

Перепишем OKR, добавив к ним ключевые инициативы.

? Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.

? Ключевой результат. Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

? Ключевой результат. Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

? Ключевая инициатива. Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность.

? Ключевая инициатива. Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей.

Эти ключевые инициативы и есть та работа, которую должна выполнить компания, чтобы максимально увеличить шансы на достижение ключевых результатов и в конечном счете цели. Как правило, ключевые инициативы необходимо отслеживать и мониторить так же тщательно, как и ключевые результаты.

Ключевые инициативы и проекты – это работа команды на достижение поставленной цели. Ключевые результаты – это бизнес-отдача от этой работы, которая помогает оценить успешность продвижения к цели.

Собственно, и ключевые инициативы, и проекты – это путь к цели, только выраженный по-разному.

Ключевые инициативы начинаются на уровне компании – они подчинены целям и ключевым результатам. Ключевые инициативы могут стать целями для следующего нижестоящего уровня – уровня отдела. В этом случае ключевые инициативы на уровне отдела становятся целями на уровне команды. Подробную информацию об этой структуре, включая наглядное изображение, вы найдете в следующем разделе.

Проекты реализуются

на командном и индивидуальном уровнях. Это исполнительская, тактическая работа, которую необходимо проделать для достижения всех целей предыдущих уровней.

Если ключевые результаты, ключевые инициативы и проекты согласуются с целями на уровне компании, отдела и команды, каждый сотрудник будет иметь четкое представление о направлении, в котором движется, и о способах, которыми должен прийти к цели.

Как OKR распространяются по организации

В идеале поток информации должен идти от уровня компании к отделам, командам и отдельным сотрудникам, чтобы привести каждый уровень в готовность и в соответствие с приоритетами компании.

Возможно, это произойдет не сразу – позже я расскажу вам о своем поэтапном подходе, – но именно к этому вы должны стремиться.

Вернемся еще раз к нашему примеру – компании по разработке видеоигр.

Руководство компании поставило перед собой общекорпоративную цель – стать лучшей игровой платформой в Северной Америке. Достижение цели оценивается по двум ключевым результатам: доведение числа активных пользователей до 150 млн в месяц и удержание более чем 90 % пользователей.

Руководство также выдвинуло две ключевые инициативы, показывающие, каким образом должны быть достигнуты ключевые результаты и, в конечном счете, цель.

? Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.

? Ключевой результат. Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

? Ключевая инициатива. Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей.

? Ключевой результат. Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

? Ключевая инициатива. Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность.

Но руководство компании не реализует ключевые инициативы самостоятельно. Они делегируются отделам; таким образом, общекорпоративная ключевая инициатива «выпустить новую версию игровой платформы, чтобы повысить заинтересованность» становится целью для производственного отдела и к этой цели привязывается ключевой результат всей компании – удержание более чем 90 % пользователей. Общекорпоративная ключевая инициатива по расширению охвата пользователей игровой платформы становится целью для отдела маркетинга, и к ней привязывается общий ключевой результат «довести число активных пользователей до 150 млн в месяц».

Тот и другой отдел разрабатывают собственные ключевые результаты и новые ключевые инициативы, чтобы достичь цели на уровне своего подразделения.

Я не хочу, чтобы слово «делегирование» было понято неправильно: выработка OKR – это совместный процесс. Ни в масштабах компании, ни в масштабах отдела, ни на уровне команды, ни на индивидуальном уровне OKR не должны составляться изолированно, без двунаправленного диалога.

С того момента, как руководство разработает OKR для всей компании, они должны способствовать двустороннему диалогу между лидерами и теми, кто отчитывается перед ними о своих поставленных целях и ключевых результатах. Этот процесс должен происходить на каждом уровне организации. При этом каждый отдел и команда должны обладать свободой выбора в том, «как» они достигнут своих целей, т. е. в выработке ключевых инициатив. Этот совместный подход служит ключом к OKR для всех.