Управление проектами от А до Я
Шрифт:
• выполнить проект быстрее и дешевле. Не соглашайтесь ни в коем случае: о плане вам известно гораздо больше, чем вашему собеседнику. Если он подскажет, как сократить сроки или уменьшить стоимость, то можно пойти ему навстречу. Но, как правило, ему просто хочется получить результат побыстрее и поменьше за него заплатить. Однако, чтобы выполнить проект быстрее или дешевле, в нем нужно что-то менять (например, сокращать объем работ или пожертвовать качеством). Если заказчик не готов на такие изменения, план должен остаться прежним;
• отказаться от резерва. По мнению заказчика, при правильном планировании проекта реальной необходимости в резерве нет. Вы знаете,
• постарайтесь убедить заказчика, что резерв необходим. Это – лучший способ, хотя и не всегда приемлемый. Считайте резерв страховой премией;
• продемонстрируйте заказчику только контрольные точки, а не подробный план. В нашем примере завершение проекта намечено на 13 сентября. Если вы выполните проект к 12 августа и сэкономите ресурсы, заказчик будет очень доволен;
• «спрячьте» резерв путем «раздувания» других задач. Это не лучший способ управления проектом, но нередко приходится поступать именно так.
В любом случае не дайте загнать себя в угол – ни в коем случае не отказывайтесь от резервирования!
Ключевые факторы успеха
3
Управляйте ожиданиями
Согласование плана проекта с заказчиком дает ему уверенность, что работа будет выполнена в срок и в рамках бюджета. Однако может случиться что-то, что помешает вам завершить работу вовремя или увеличит затраты: например, планирование окажется неправильным, возникнут непредвиденные обстоятельства или заказчик попросит о каких-либо изменениях, которые затянут проект.
Каковы бы ни были причины изменений в проекте, необходимо, чтобы заказчик узнал о них как можно быстрее. Если вы считаете, что срываете сроки или вышли за рамки бюджета, уведомите заказчика об этом тотчас же, как только станет известно, а не ждите даты завершения проекта, чтобы преподнести ему сюрприз. Вы должны управлять его ожиданиями, чтобы происходящее всегда соответствовало им.
Сдавая автомобиль в ремонт, вы, скорее всего, хотите получить его обратно в тот же день, однако порой это невозможно. Наверное, будет лучше, если механик сразу скажет вам, что ремонт займет три дня, чем вы узнаете об этом вечером, когда приедете забирать автомобиль. А если в процессе ремонта механик выявит какую-то проблему, на устранение которой ему потребуется еще пара дней, разве вы не хотели бы, чтобы он позвонил и уведомил вас об этом? Или вы предпочтете вновь приехать на сервис и услышать: «Извините, но ваш автомобиль не готов, приходите через пару дней». Большинство из нас предпочитает узнавать о проблемах заранее.
Хорошие менеджеры проектов знают, что управление ожиданиями очень важно для удовлетворения ожиданий заказчика, а довольный заказчик – непременное условие успеха.
Главное, что нужно запомнить
• Не поддавайтесь соблазну пренебречь планированием и немедленно взяться за работу. Время, потраченное на планирование, не раз окупится в ходе работ.
• Поймите разницу между трудоемкостью задачи и ее продолжительностью.
• Резерв – не признак плохого управления, а разумная и необходимая часть плана, позволяющая учесть риски, неизбежные в любом проекте.
• Сосредоточьтесь на полноте плана, а не на точности оценок. Неточная оценка может привести к задержкам, а упущенная задача – к провалу всего проекта. (Некоторые задачи, о которых часто забывают при планировании, описаны в пятой главе.)
• Подберите надежную команду. Без нее вы не выполните работу, как бы ни был хорош ваш план.
• Программы планирования проектов помогают быстрее составить план и упрощают процесс управления, но не гарантируют качества планирования.
Литература
Различные варианты плана в форматах MS-Word
Темы, рассматриваемые в данной главе, являются ключевыми для управления проектами. О них подробно пишут авторы большинства книг, посвященных этому аспекту менеджмента. Я могу рекомендовать вам следующие: The Definitive Guide to Project Management (Financial Times Prentice Hall) by Sebastian Nokes et al., 2003, Chapter 5. Practical Project Management: Tips, Tactics and Tools (Wiley) by Harvey A. Levine, 2002, Chapters 2–6. The Project Workout (Financial Times Prentice Hall) by Robert Buttrick, 2nd edn, 1999, Chapters 6, 7 and 21. The Project Manager: Mastering the Art of Delivery (Financial Times Prentice Hall) by Richard Newton, 2005, Chapter 5.
Что делать сейчас
Начните готовиться к мозговому штурму с составления списка задач: Какой проект вы будете вести? Когда вы собираетесь начинать его? С кем вы планируете работать? Подходят ли они для такой работы? Есть ли у них возможность принять участие в проекте?
Закончив мозговой штурм, приступайте к следующим этапам планирования и все время спрашивайте себя: верите ли вы в выполнимость плана, который у вас получается?
Глава 4. Выполнение проекта
ТЕМА ГЛАВЫ
Работа менеджера в ходе выполнения проекта.
О работе по выполнению проекта я буду рассказывать, используя уже знакомый вам пример с переездом офиса. Ознакомившись с этой главой, вы будете знать о деятельности менеджера проекта практически все.
ОСНОВНАЯ МЫСЛЬ
Чтобы успешно выполнить проект, им нужно грамотно управлять, причем на всех этапах его жизненного цикла.
Предварительные замечания
Забудем на время о переезде офиса и воспользуемся другим примером. Это позволит мне ввести вас в новую тему и продемонстрировать разные подходы к проекту.
Представьте, что вас попросили провести серию конференций продолжительностью три дня с участием нескольких сот человек. Вы должны найти докладчиков, подготовить и распространить информационные материалы, пригласить участников, собрать регистрационные взносы. Еще необходимо найти спонсоров, выбрать место проведения конференций, забронировать помещения и подготовить их, а также позаботиться о встрече, питании и размещении участников. В целом речь идет о сложном процессе, в котором будут заняты несколько человек довольно длительное время; иными словами, о проекте.
Итак, вы разработали хорошо структурированный план и определили, кто будет работать над организацией конференций. Не пора ли расслабиться и подождать, пока проект будет выполнен?
К сожалению, нет. Само собой ничего не происходит. Даже при наличии плана, описывающего, как выполнять проект, работу нужно распределить между исполнителями и проконтролировать ее выполнение. Например, чтобы забронировать помещения для проведения конференции, необходимо направить соответствующую заявку арендодателю. Даже если члены вашей команды действуют четко по плану и хорошо знают свои обязанности, они, возможно, не смогут выполнять их полностью. У них помимо вашего проекта есть и другая работа, поэтому ход работ необходимо контролировать. Без этого подготовка к проведению конференции может затянуться. В ходе работы могут возникнуть проблемы и, если их не решить, проект вряд ли завершится вовремя. Скажем, кто-то из членов команды заболел или заказчик изменил свои требования к результатам проекта: допустим, решил провести не четыре конференции продолжительностью три дня, а три конференции по четыре дня. В этом случае вам придется серьезно пересмотреть план. Проекты нельзя не пускать на самотек, ими следует руководить, управлять и направлять. В этом, по сути, и заключается роль менеджера проекта.