Управление войсками (сборник)

Рипенко Юрий Борисович

(Д. Эйзенхауэр)

Успех принципа объединенного командования в конечном счете зависит от личности; государственные деятели, генералы, адмиралы и маршалы авиации – даже народы союзных стран – должны выработать в себе веру в концепцию единого командования, уметь признавать военную организацию и ее руководителя, которые претворяют в жизнь этот принцип. Никакие обязывающие инструкции, законы или обычаи не применимы ко всем компонентам, составляющим единое командование; только высокоразвитое чувство взаимного доверия может разрешить эту проблему. Возможно, что эта истина применима и в мирных условиях.

(Д. Эйзенхауэр)

Маршалла

раздражали любые попытки перекладывать ответственность на других. Он часто говорил, что у него тысячи офицеров тщательно выполняют поручаемую работу, но среди них слишком много бесполезных людей, занимающих важные посты, и эти люди стараются переложить на него заботу о принятии каждого решения. Он требовал, чтобы его основные помощники думали и действовали самостоятельно в своей области – принцип, о котором много говорят в наших армейских училищах, но который очень редко претворяют в жизнь. К тому же он презирал тех, кто пытался все сделать сам, он считал, что человек изматывающий себя мелкими деталями, не обладал способностью решать более важные проблемы. Не любил Маршалл и таких людей, которые заменяли твердость и силу плохими манерами и ненужной грубостью. Он избегал тех, кто питал слишком большую любовь к популяризации собственной персоны. Более того, его раздражали те, кто часто вступал в конфликт с другими, или кто был слишком глуп, чтобы не понимать, что умение руководить совещанием даже со своими подчиненными столь же важно, как и умение руководить на поле боя.

Генерал Маршалл не терпел также пессимистов, которые всегда рисовали обстановку в самых мрачных красках и очень боялись использовать все средства, имевшиеся у них под рукой. Он никогда не назначал офицера на ответственный пост, пока не убеждался, что тот с энтузиазмом поддерживает поручаемое ему дело и уверен в успешном его решении.

(Д. Эйзенхауэр)

Отстранение командира от должности в боевых условиях – это нечто такое, что нельзя делать с легким сердцем. Оно, прежде всего, является напоминанием подчиненным ему войскам о недовольстве высших инстанций их действиями, иначе командир получил бы благодарность, не был бы снят. Поэтому всегда следует тщательно взвешивать последствия этой меры, как и возможные преимущества назначения другого, иногда неопытного командира. К тому же неумелое руководство должно быть выявлено как можно быстрее и немедленно устранено, ибо речь идет о жизни тысяч людей и вопрос о проявлении справедливости к командиру не чисто теоретический, он касается многих факторов, и, прежде всего достижения победы.

(Д. Эйзенхауэр)

Всегда появляется некоторый эмоциональный спад в настроении, когда командующего снимают с решения одних задач и переводят на другие. В процессе работы он постоянно привязывается к близким друзьям и помощникам и привыкает к бесчисленному множеству сложных проблем, что почти испытывает шок при мысли, что ему вновь придется заниматься наращиванием боевых частей, сколачиванием штабов и разработкой планов для осуществления другой операции…

Командная структура, существовавшая на Средиземноморском театре военных действий в Рождественские дни 1943 года, явилась итогом эволюционного процесса, начатого еще в Лондоне в лихорадочные дни лета и осени 1942 года.

Мы вступали в Африку в ноябре 1942 года, имея предвзятые мнения о районах, в которых английские и американские войска будут использованы. Командная структура была разработана в соответствии с ожидаемой обстановкой. Как только мы обнаружили, что наши военные потребности радикально отличаются от тех, что мы ожидали, нам пришлось начать реорганизацию командования и штабов. Урок был ясен: в новом предприятии мы должны избежать необходимости крупного пересмотра командной структуры в разгар боевых действий и создать такую систему командования, разумность и гибкость которой будут отвечать любым возможным непредвиденным обстоятельствам в бою.

Наш опыт на Средиземноморье еще раз подтвердил ту истину, что

единство, взаимодействие и сотрудничество являются ключами к успеху операций. Война ведется в трех сферах, но нет отдельной сухопутной, воздушной или морской войны. Пока Сухопутные войска, ВВС и ВМС, действующие в трех сферах, не будут должным образом объединены и адаптированы в своих действиях против правильно выбранной общей цели, их максимальная потенциальная мощь не может быть реализована. Физические цели могут быть разъединены шириной континента или океана, но их уничтожение должно в максимальной степени содействовать осуществлению единого плана операции. Это и означает взаимодействие.

Мне потребуются командиры, понимающие не только эту истину, но и важность морального духа и продемонстрировавшие на практике способность создавать и поддерживать в подчиненных им войсках высокое моральное состояние. Моральный дух является величайшим фактором для ведения успешной войны. Все другие факторы, воздействующие на обе стороны, – руководство, дисциплина, техника, численность, оснащение, мобильность, снабжение и техническое обслуживание и ремонт – являются предпосылками существования высокого или низкого боевого духа.

Успех быстро порождает высокий моральный, но хорошие командиры поддерживают боевой дух в войсках даже при длительных периодах невезения. Методы, используемые способными командирами для поддержания боевого духа, настолько разнообразны, что трудно установить здесь какие-либо правила. Однако одно положение всегда остается верным: в любой длительной и ожесточенной компании моральное состояние будет ухудшаться, если подчиненные всех рангов и званий не будут абсолютно уверены, что их командиры заботятся прежде всего о благополучии войск, ведущих боевые действия. Человеческое понимание интересов подчиненных и естественное общение с ними на основе равенства являются более важным обстоятельством, чем любая степень технического мастерства.

(Д. Эйзенхауэр)

Генерал Монтгомери обладал двумя важными особенностями личного порядка, в которых оказался непревзойденным. Первая – способность быстро завоевать среди английских солдат глубокую преданность себе и вызвать их восхищение. Это было величайшее личное достоинство, каким командир может обладать. Вторая выдающаяся черта Монтгомери – его способность к тактике. Он осторожен и точен при оценке противника и общей обстановки, уверенно руководит действиями подчиненных ему танковых и пехотных соединений, артиллерией и авиацией.

(Д. Эйзенхауэр)

Несравненный талант Монти /Монтгомери/ по организации «классического» сражения, то есть тщательно подготовленного наступления, сделал его неоценимым при вторжении во Францию. Форсирование Ла-Манша должно было проводиться строго по плану, случайности и импровизации в управлении войсками исключались. Пока войска не закрепились на плацдарме, мы все свои надежды возлагали на План.

Лишь через семь недель после высадки, когда мы начали наступление с захваченного плацдарма, сложившаяся благоприятная обстановка потребовала от нас умения быстро развить успех, что явилось испытанием способности нашего командования обеспечить непрерывное управление войсками. В быстро меняющейся обстановке, которая была характерна до самого конца войны, слава Монтгомери несколько померкла не из-за его нерешительности, как утверждают некоторые критики, а из-за его явного нежелания использовать до конца те преимущества, которые создавались в результате наших успехов на фронте. Монти настаивал на том, чтобы войска наступали по всему фронту «равномерно», даже если бы для этого пришлось замедлить темп наступления. Наоборот, американцы предпочитали стремительно продвигаться вперед, не сдерживая инициативы войск в преследовании, чтобы не дать противнику возможности закрепиться на промежуточных рубежах, стабилизировать линию фронта. Ибо стабилизация линии фронта означала бы, что нужно вновь взламывать оборону противника, а это могло привести к излишним потерям и замедлению темпов наступления.