Управление временем: как успевать больше, а уставать меньше
Шрифт:
Когда человек постоянно не успевает решить запланированные вопросы, он попадает в состояние хронического стресса из-за ощущения собственной несостоятельности. Хотя самом деле задач попросту слишком много и сам человек не в состоянии выполнить их все, придерживаясь строгих рамок.
Жесткие задачи – это дела, привязанные к конкретному времени. Например, 15.00 «Встреча с клиентом»; или 9.30 «Планерка». Гибкие задачи не привязаны к конкретному времени, их можно выполнять когда угодно. Это не значит, что они необязательные и у них нет дедлайна, однако выполнить их можно в любое удобное время.
Разновидностью гибких задач являются задачи бюджетируемые. У них тоже нет привязки к определенному времени, но они сами требуют определенных временных затрат. Например, написать статью – 2 часа.
Для того, чтобы совместить все задачи, лучше всего подходит алгоритм жестко-гибкого планирования. Суть в том, чтобы выполнять гибкие задачи в порядке их приоритетности в «окнах» между жесткими задачами.
Проще всего взять блокнот, разделить лист чертой наполовину, в одной стороне записать жесткие задачи, а в другой – гибкие. Затем определите 2-3 приоритетных дела, можно их даже отметить текстовыделителем. С них и начинайте работу.
Не забудьте отметить, сколько времени потребуется на выполнение гибких (и бюджетируемых) задач. Обязательно учитывайте запас времени на непредвиденные обстоятельства. Закладывать рекомендуют обычно 40% от времени, отведенного на задачу.
Также добавляйте в свой план «зеленые» зоны, то есть свободные и незаполненные делами. С их помощью можно спасти свое расписание, если появятся срочные неотложные дела или форс-мажоры. В случае отсутствия таких дел, вы можете частично или полностью выполнить дополнительно гибкую задачу, или подготовиться к выполнению жесткой.
Такое дополнительное выполнение повышает мотивацию и улучшает настроение, ведь вы перевыполняете свой же план.
Составлять список дел на следующий рабочий день можно как вечером, в конце рабочего дня, так и утром на свежую голову. Тут все зависит от вас, ваших индивидуальных особенностей и ритма жизни. Попробуйте несколько вариантов, и выберите оптимальный для вас.
1.6 Делегирование. Определение областей делегирования
Делегирование – это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Однако при правильном подходе можно делегировать и своему коллеге, а в некоторых случаях – даже руководителю. Важно понимать, что делегирование – это не перекидывание своих непосредственных задач и обязанностей на другого человека, а поручение и передача задачи тому, кто наиболее эффективно и грамотно сможет с ней справиться.
Делегировать можно и нужно только те задачи, которые отвечают определенным требованиям, указанным ниже. Это могут быть простые задачи, которые отвлекают от стратегической работы, например регистрация на участие в мероприятии, бронирование билетов и прочее. Задачи, в которых вам не хватает компетенций. Это может быть разработка дизайна, подготовка отчета. Для делегирования подходят задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но требуют выполнения в любом случае. Например, представительство компании, когда руководитель в отпуске.
Если вы нашли задачу, которую можно делегировать, сначала ответьте на следующие вопросы. Вы имеете право передать сотруднику сведения по задаче?
Чем больше ответов «да», тем эффективнее будет делегирование. Важно при этом не допускать простого перекладывания дел для того, чтобы самому ничего не делать. Да и делегировать можно не всю задачу, а только ее часть, и тогда получится даже нечто вроде командной работы.
Можно попробовать делегировать самостоятельно, обратившись непосредственно к сотруднику, с которым вы находитесь в хороших доверительных отношениях. Здесь будет действовать принцип взаимопомощи и взаимовыручки, то есть этот сотрудник будет считать вас обязанным в следующий раз оказать помощь ему. Если вы готовы на это, и ваша область компетенций допускает оказание консультаций или выполнение работы за другого, попробуйте такой вариант. Если же он неприемлем для вас, или же вы опасаетесь отказа, стоит обратиться к непосредственному руководителю.
Здесь важно уметь обосновать свою позицию, почему вы считаете, что данную задачу можно и нужно делегировать другому. Постарайтесь сделать упор на том, сколько времени займет у вас выполнение этой задачи, и на какую именно важную и срочную активность вы планировали его потратить. При этом обязательно укажите на то, почему именно этот сотрудник будет идеален для выполнения задачи. Возможно, это его область развития, или задача перекликается с той, которую он уже выполняет, или у сотрудника имеется все ресурсы и информация для ее выполнения, то есть задача будет сделана им в несколько раз быстрее.
От успешной доказательной базы и расстановки приоритетов зависит то, будет ли делегирована задача или нет. В любом случае, даже если выполнение задачи предоставят именно вам, в следующий раз у вас уже будет определенный опыт, а руководитель задаст себе вопрос, не будет ли правильным на этот раз передать задачу на выполнение другому.
1.7 Квадрат Декарта
Квадрат Декарта – это действенная техника, которая позволяет принять правильное решение и не ошибиться в выборе. Эта техника применима не столько к делегированию, сколько к принятию решений в целом и определению приоритетности задач и планов. Однако именно при делегировании мы чаще всего не можем решить важность задачи, и не понимаем, чего нам будет стоить ее не делегирование или неуспешное делегирование.
Сначала формулируем задачу, а затем отвечаем на вопросы ниже в отношении этой задачи.
Отвечать нужно именно на эти четыре вопроса, так как это дает полное представление обо всех возможных вариантах развития событий. Разберем каждый из них.
1. Что будет, если это произойдет? (Плюсы, если «да»). Здесь старайтесь фокусироваться на реальных, в большей части положительных, возможных результатах. Именно ответы на этот вопрос дают нам мотивацию к действию, повышают самооценку.
2. Что будет, если это не произойдет? (Плюсы, если «нет»). Честные ответы на этот вопрос помогают нам понять всю важность задачи и необходимость перемен. Стоит подумать и о тех моментах, которые вы потеряете в случае реализации задачи.