Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Шрифт:
Это вполне разумно.
А кто имеет структурированный, медленный стиль, сфокусированный на процессе и деталях?
Администраторы A.
.
Теперь попробуйте определить по схеме стиль I.
Он будет ориентированным на процесс, медленным и неструктурированным; вот почему Интеграторы могут иметь тонкое политическое чутье. Они имеют глобальное видение. Они могут изменяться и адаптироваться.
Если мы посмотрим на эту схему и на разные стили разных людей, то увидим, почему между ними могут возникать ошибочные коммуникации. Предприниматели E будут иметь трудности главным образом с теми, кто располагается по диагонали от них, – с Администраторами A. Пытаться объединить людей этих двух типов –
Не могли бы вы привести примеры этих различий?
Предприниматели E действуют очень быстро. Обычно они начинают думать о чем-то по собственной инициативе. Когда E идет на встречу с Администратором A, он начинает размышлять еще в коридоре. К моменту, когда он достигает кабинета A, он уже разгоняется до скорости 150 миль в час. Он обрушивается на A как камнепад.
Администраторы A думают медленно, но не потому что они глупы, а потому что они размышляют над словами E, над последствиями реализации их идей. Чтобы понять суть каждой идеи, им требуется время. Однако Предприниматели E буквально заваливают их своими идеями. A с трудом выбираются из-под этой лавины. По каждой идее, которую выдвигает E, A необходимо рассмотреть как минимум десяток важных для него последствий. Администраторы A не могут справляться с высокой нагрузкой или с высокой скоростью. Вскоре Администратор A перестает думать и слушать. Он просто позволяет озвучиваемым идеям проходить мимо своих ушей и мысленно называет E болтуном. A начинает мечтать о том, чтобы E поскорее покинул кабинет и дал возможность вернуться к прерванной работе.
И E ошибочно принимают молчание Администраторов A за согласие. Гм.
Но это еще не все. E не любят предварительно договариваться о встрече. Едва у них возникает идея, они сразу же хотят взяться за ее осуществление. E может внезапно появиться в кабинете ненавидящего любые сюрпризы A. У Администратора все тщательно организовано и спланировано: рабочий день, отпуск, предстоящий год и вся жизнь, – а тут в кабинет к нему залетает неуправляемая ракета.
У Предпринимателей редко хватает терпения поговорить о том, как нужно действовать, – о скучных вопросах реализации идей. Они тратят б'oльшую часть своего времени на разговоры о том, почему они собираются что-то делать. E подобны орлам, которые охватывают сверху своим взором всю долину, но не обязательно видят мелкие детали.
Американские индейцы имеют тотемные символы для людей{8}. Если воина называли Большим Орлом, то это означало, что он обладает качествами, которые мы находим в стиле E. Такой человек взмывает в небо и видит землю на много миль вокруг. Но у него под ногами нет твердой опоры. Он не имеет полного ощущения реальности.
Американские индейцы назвали бы Администратора A бизоном. Бизон медлителен и неповоротлив, но если он решился атаковать – то берегитесь! Бизон не может быстро менять направление движения. Вероятно, он сметет вас с пути. Теперь представьте, что произойдет, если орел и бизон попытаются атаковать друг друга. Им обоим сделать это будет очень трудно, не так ли?
А что происходит, когда A пытается говорить с E?
A заранее договаривается о встрече, на которую E опаздывает или не приходит вовсе. Когда они наконец встречаются, то A так много говорит о деталях, что это раздражает E. Если вы попросите Администратора A рассказать о проблеме, то он начнет с ее предыстории. Затем он станет говорить о развитии проблемы, как будто вы не в состоянии ее понять без исторических экскурсов. Администраторы A, по-видимому, всегда начинают от Адама и Евы. Через два часа они успевают добраться лишь до эпохи Ренессанса. Вам надо набраться терпения еще на четыре часа, чтобы наконец-то узнать о текущем положении дел. Но E и P не умеют уделять много внимания деталям.
Наконец E говорит: «Хватит
Еще две тысячи лет!
Это называется параличом, вызванным сверхглубоким анализом. Бюрократы страдают от такой болезни. Чаще всего они говорят: «Чрезвычайно трудно! Это невозможно сделать».
E имеют совершенно другой временной горизонт. Они не любят смотреть в прошлое. Прошлое для них мертво. Они устремлены в будущее. Они подобны орлам, парящим в небе и смотрящим в неведомые дали. Они видят благоприятные возможности, но им трудно рассказать о них, потому что они видят эти возможности недостаточно четко. Но они их чувствуют. Если вы попросите E описать детали, то они все равно будут описывать то, что они видят, в общих чертах. К тому же E не любят говорить о проблемах. На вопросы о проблеме они отвечают: «Это ваша обязанность». Для E каждая проблема – это возможность прийти в возбуждение от благоприятных перспектив; для A те же возможности – это проблемы, вызывающие головную боль.
Интересуются ли E причинами существования проблем?
Нет. Они предпочитают фокусироваться на возможностях. Проблемы отнимают их энергию.
А решениями?
Когда вы спрашиваете E о решении проблемы, обычно они выходят из себя.
Почему?
Потому что они чувствуют, что за возможности, которые они видят впереди, надо хвататься уже сейчас. Вот почему с E обычно бывает так трудно работать: они легко теряют душевное равновесие. Чего они не понимают, так это того, что они летают на большой высоте. Те бизоны или те мелкие грызуны – в соответствии с символикой американских индейцев грызунами можно назвать P – находятся так близко к земле, что не могут видеть дальше своих усов. Они не понимают, о чем им говорят E. Они не обладают тем же самым видением.
А что происходит, когда A и E оказываются вместе?
E обычно выскакивает из кабинета во время дискуссии. Он просто не выносит обсуждения деталей. После этого A начинает чувствовать себя обиженным и покинутым. Ему кажется, что никто не хочет ничего знать о его проблемах, что он работает «для чаек». Если вы когда-нибудь плавали под парусами, то знаете, что чайки могут быть страшно надоедливыми. Они внезапно появляются над вашей яхтой, пронзительно кричат, оставляют отметки на палубе и затем исчезают, чтобы скоро прилететь вновь.
Что можно сказать о противоположной комбинации – о случае, когда P осуществляет коммуникации с I?
Ориентированные на задачи, быстрые в своих решениях P обычно не проявляют большой чувствительности. Это огорчает Интеграторов I, которые хотели бы снизить темпы активности и уделять больше внимания людям. Обычно они называют P наемными убийцами, бесчувственными машинами и мачо.
В свою очередь P считают, что I чересчур женоподобны, мягки и медлительны. И это не вопрос пола, это вопрос стиля. Женщина вполне может быть P, а мужчина – I. В США в последние двадцать лет я наблюдал реальный отход от традиционных гендерных стереотипов.
Непохоже, чтобы эти два стиля ладили друг с другом лучше, чем A с E.
Это так. И они не обязательно любят друг друга, потому что каждый считает другого нечувствительным. P считают, что I нечувствительны к нуждам организации, а I обвиняют P в нечувствительности к нуждам людей. Это может породить тяжелые чувства и отсутствие взаимного уважения между P и I.
Я понял природу этих конфликтов, но что мы можем с ними поделать?
При следующей встрече мы поговорим о том, как обращаться с разными стилями руководителей. Я называю этот подход руководством снизу вверх. Много книг посвящены тому, как управлять работниками. Мы же поговорим о том, как управлять вашим боссом и как продавать свои идеи людям, отличным от вас.