Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
Шрифт:
Кстати, то же самое относится к работникам, которые не вступают в прямой контакт с клиентами. Относитесь к ним точно так же, и те, кто трудится «за кулисами» [8] , будут так же относиться к поставщикам, своим подчиненным, начальникам и друг к другу. Такова человеческая природа: если вы хотите, чтобы люди вели себя определенным образом, показывайте им это на собственном примере.
В Disney World все лидеры изо всех сил стараются, чтобы каждый Сотрудник чувствовал наше доверие и уважение, а Сотрудники изо всех сил стараются, чтобы каждый ребенок почувствовал себя важной личностью, а родители понимали, как их здесь ценят. Без этого Disney World никогда не стал бы самым популярным местом отдыха в мире. Эта формула поможет вам и вашему
8
В Диснеевских парках разработана и действует уникальная концепция «сцена-кулисы», согласно которой территория парка делится на страны – территории, где одна за другой раскрываются сцены и происходит основное волшебное действие (там не должно быть деталей иной, неволшебной реальности), – и закулисные зоны – территории, на которых находятся рестораны, магазины и служебные помещения. Соответственно, среди Сотрудников приняты такие понятия, как «работники кулис», «работники сцены».
• Спрашивайте себя, что вы сделали, чтобы показать людям, что они важны и ценны, и чтобы они знали об этом.
• Создайте такую рабочую среду, в которой каждый работник и каждый клиент почувствуют себя особенными.
• Относитесь ко всем как к личности.
• Относитесь к каждому человеку с абсолютным уважением.
• Не жалейте времени на то, чтобы лучше узнать своих работников.
• Давайте каждому работнику всю необходимую ему информацию, предоставляйте возможность учиться и приобретать нужные навыки.
• Вы должны быть всегда доступны для всех членов вашей команды.
• Каждый член вашей команды, вне зависимости от его положения, должен иметь возможность высказываться и быть услышанным.
• Разговаривая с кем-либо, относитесь к собеседнику с абсолютным вниманием. Учитесь слушать по-настоящему.
• Будьте самим собой, не проецируйте ложный имидж.
Глава четвертая
Стратегия № 2
Ломайте привычные стереотипы
Когда я переехал во Францию и начал работать над проектом парижского «Диснейленда», то очень скоро мне стало ясно, что наш успех в значительной степени зависит от качества наших ресторанов. Европейцы любят свою еду, поэтому 20 точек питания в наших отелях и центрах развлечений оценивались весьма и весьма придирчиво. Я знал, что ключ к успеху – это первоклассные шеф-повара и управляющие ресторанами. Была лишь одна проблема: профессионалы подобного статуса обычно не любят работать в отелях. Я безуспешно пытался внушить некоторым из них, что они художники, а кухни и обеденные залы – это их студии. Как любые художники, они могли творить лишь в одиночестве. Они не терпели администраторов, следящих за каждым их шагом, твердящих, что делать можно, а чего нельзя. Поскольку в крупных отелях и на курортах чаще всего происходило именно так, истинные профессионалы предпочитали работать в отдельных ресторанах.
Я начал задумываться, как крупное предприятие вроде нашего могло бы предоставить этим кулинарным гениям необходимую им свободу и авторитет. Ведь только в таких условиях можно было рассчитывать на первоклассное обслуживание Гостей. А потом мне стало ясно: все дело в структурных проблемах. Обычно гостиничные шеф-повара и управляющие ресторанами подчиняются директору службы питания, который, в свою очередь, подчиняется главному управляющему отеля. Но истинные художники всегда говорили мне, что директора службы питания слишком стремятся к полному контролю. Я не мог возразить им, потому что сам возглавлял службу питания и часто зарубал хорошие идеи из-за чрезмерных расходов или из-за страха перед чем-то новым. А что если нам сломать привычные стереотипы и избавиться от среднего звена? Может быть, если шефы и управляющие будут подчиняться непосредственно главному управляющему отеля, они получат ту самую автономию, которая им необходима? Без лишней бюрократии они смогут принимать творческие решения относительно меню и создаваемой атмосферы, а также смогут брать на работу тех, кто им понравится. В ситуациях, когда
Это была серьезнейшая структурная перемена в Walt Disney Company, абсолютно не характерная для курортного бизнеса в целом. И в то же время это решение оказалось одним из лучших принятых мною за время карьеры. С этого момента я мог говорить шеф-поварам и управляющим, что работа в нашей компании не будет отличаться от работы в самостоятельном ресторане, где они отчитывались бы только перед владельцем. В результате нам удалось привлечь талантливых профессионалов, а они создали среду, в которой их таланты смогли расцвести пышным цветом. Когда наш парк открылся, обозреватели сразу же отметили, что еда у нас столь же хороша, как в лучших парижских ресторанах.
Такие события заставили меня серьезно задуматься о важнейшем компоненте лидерства – об организационной структуре. Вы можете нанять лучших профессионалов, вдохновить их и заплатить столько, сколько они заслуживают, но, если вы не создадите для них комфортной среды, они не смогут трудиться в полную силу. С другой стороны, если изменить структуру рабочей среды с тем, чтобы в полной мере проявить творческий потенциал работников, можно получить серьезное конкурентное преимущество. Каким бы бизнесом ни занималась ваша организация, когда речь заходит о структуре, вы должны быть готовы сломать привычные стереотипы.
Задача лидера – понять, как должна выглядеть организация, а не просто стараться добиться максимальной эффективности от существующей структуры. К сожалению, многие лидеры считают организационные вопросы скучными, а другим структурные перемены кажутся не заслуживающими усилий. Но, уверяю вас, хорошо организационная структура не только сокращает расходы и повышает эффективность, но еще и упрощает процесс принятия решений, повышает степень удовлетворенности работников и способствует развитию творческого начала и инноваций на всех уровнях.
Улучшение структуры ресторанов компании оказалось очень позитивной структурной переменой, хотя и весьма незначительной. Через два года, когда я перешел в Walt Disney World® Resort в Орландо, мы с Элом Вейсом (при поддержке нашего начальника Джадсона Грина) решили полностью пересмотреть организационную структуру компании. Идея заключалась в том, чтобы кардинально улучшить показатели парков развлечений и курортных отелей. Парк в Орландо открылся в 1971 г. С этого времени парки и курорты являлись двумя отдельными организациями, каждая из которых имела собственное руководство, отдел кадров, финансовый отдел и т. п. Естественно, имело место дублирование функций. Обе организации почти никогда не делились друг с другом возникающими идеями. Люди, работающие в разных организациях, практически никогда не пересекались друг с другом. Управляющие парками настолько редко виделись с управляющими отелями, что можно было подумать, что они работают в разных компаниях.
Впервые приехав в Орландо, я сразу же услышал несколько историй, подобных той, которую хочу рассказать. Томас Катедер, который сейчас является вице-президентом по юридическим вопросам, начал карьеру адвоката в Walt Disney Company в 1990 г. После прохождения недельной программы ориентации для новых работников Томаса и других участников семинара пригласили в соседнее помещение и предложили выстроиться в очередь. «Когда подошла моя очередь, – вспоминает Томас, – женщина за столом спросила: „Парки или курорты?“ Эта дама раздавала каждому небольшие медные булавки с символикой компании, которые нужно было прикрепить к бейджикам, где было указано, являемся ли мы работниками системы парков или системы курортных отелей. Я объяснил, что как сотрудник юридического отдела занимаюсь делами обеих организаций. „Парки или курорты?“ – голосом робота повторила женщина. Я взял у нее обе булавки и ушел. Вернувшись в свой кабинет, я задумался, а верно ли поступил, отправившись за тысячу километров работать на корпорацию Walt Disney Company?»