Уроки лидерства из паба. Сила эмоционального интеллекта

Ньюджент Ирвин

«Сынок, если ты дотронешься до забора, рука обуглится и отвалится», – предупредил он меня с характерным для него сильным североирландским акцентом. Этого предупреждения было достаточно, чтобы напугать меня до чертиков. Однако страха хватило ненадолго, так как нет ничего сильнее детского любопытства. Помню, как я сидел у забора и трогал его палкой, чтобы посмотреть, не посыплются ли искры. И был сильно разочарован, когда их не было. Все еще опасаясь дотронуться до него, я надеялся, что к нему случайно прикоснется какая-нибудь корова. Что ж, однажды мое желание исполнилось. Одна из коров подошла слишком близко и задела забор. Она издала громкое мычание и рванула назад в центр поля. Самое интересное, что остальные

коровы бросились туда же и сгрудились вокруг пострадавшей. Так вот, об забор стукнулась только одна, но ее страх, словно молния, ударил всех коров в поле.

Нам нравится верить в свою человеческую рассудительность, и это действительно так; однако к этим коровам мы куда ближе, чем может показаться. Как и те коровы, мы способны очень быстро улавливать чужие эмоции. Отец всегда знал, что обязан задавать тон в пабе и следить за тем, чтобы кутеж, cra'ic, складывался как нельзя лучше. Проблемы, с которыми сталкиваются большинство руководителей – например, быть хозяином в баре и всем заправлять, – могут показаться незначительными и даже привлекательными, но на самом деле жизнь руководителя нелегка. Отцу хозяйничать в баре, безусловно, нравилось, но, как и большинство руководителей, он посвящал тяжелой работе долгие часы, о чем окружающие в большинстве своем и понятия не имели.

На самом деле моим родителям и четырем сестрам впервые отдохнуть всем вместе удалось лишь тогда, когда мне исполнилось тридцать. В то время я жил уже во Флориде, ожидал рукоположения, и они приехали меня навестить. Они только что продали паб и теперь могли разъезжать свободно. Раньше, пока отец владел пабом, кому-то из семьи всегда приходилось оставаться дома и присматривать за посетителями. В детстве я не раз видел: вот отец изрядно устал, и обслуживать клиентов – пожалуй, последнее, чего ему хочется в этот момент. Но стоит ему войти в паб, и он уже улыбается – искренне, дружелюбно, во весь рот; а поприветствовав посетителей, уже и выглядит не таким усталым, излучает позитивность и дружелюбие, которые наполняют паб. Помню, я наблюдал, как он работал с каждым клиентом: непременно перекидывался несколькими добрыми словами или смеялся. Он был катализатором великого разгула.

Эмоции заразительны

Проводя тренинги с руководителями самых разных организаций, я всегда говорю: руководитель в силах задавать тон. Задавать тон – это власть, о которой часто забывают. Так считаю не только я. Этот постулат подкреплен серьезными научными исследованиями. Теперь уже понятно, что наши эмоции заразительны. Мы буквально «схватываем» эмоции других людей. Эту особенность заражаться чужими эмоциями человеческие существа выработали в себе намеренно: она помогала им выжить.

Одной из самых важных зон мозга является лимбическая система, поскольку именно она отвечает за наши эмоции и связанные с ними поведенческие побуждения. Работает лимбическая система по принципу разомкнутого цикла, управляя эмоциями через нашу внешнюю связь с другими людьми. Почему этот навык был так важен для выживания? Представьте, что вы проходите мимо человека, который согнулся пополам от боли. Какова наша первая реакция? Мы инстинктивно захотим вмешаться и помочь, чем сможем. Если бы цикл был замкнутым, боль этого несчастного нас бы не затронула и мы прошли бы мимо. Точно так же, как и те коровы, мы способны почувствовать страх и тревогу других и быть готовыми к потенциальной опасности.

Конечно же, весь этот процесс происходит неосознанно. Судя по некоторым, весьма увлекательным исследованиям Университета Аалто в Финляндии, когда мы разговариваем с другим человеком и испытываем сильные эмоции, активность мозга обоих собеседников синхронизируется. Именно этот процесс синхронизации и помогает нам понимать друг

друга [9]. А исследования Университета Колорадо в Боулдере указывают, что огромное значение имеют и прикосновения. В ходе этого эксперимента ученые обнаружили, что, когда кто-то сопереживающий держит за руку женщину, испытывающую боль, частота их сердечных сокращений и дыхания синхронизируется и ее боль постепенно снижается [10]. Эта физическая сторона (и процесс) сопереживания распространяется на все аспекты человеческой жизни, хоть дома, хоть на работе. Вот это явление мы и называем «эмоциональным заражением». Хотя слово «заражение» может ассоциироваться с чем-то негативным, оно применимо ко всем эмоциям, будь то гнев, печаль, страх, счастье или радость.

Воздействие эмоционального заражения становится еще более очевидным с учетом роли руководителя. Когда он находится в комнате, за ним внимательно наблюдают. Помню, как тренировал одну руководительницу, которой, по ее словам, пришлось в этой роли привыкать, в частности, к тому, что на собраниях люди высказывались, а затем смотрели на нее, чтобы понять, поддерживает она их слова или нет. А после собраний сотрудники часто ссылались на ее выступления и еще чаще – перевирали.

Слова этой руководительницы полностью соответствуют выводам ученых:

• Производительность сотрудников зависит от того, демонстрирует ли руководитель свое удовлетворение или недовольство [11].

• Негативные эмоции руководителя напрямую влияют на отношения и уровень доверия между сотрудниками [12].

• Руководители, которые при общении выказывали больше положительных эмоций, вызывали больше положительных эмоций и у сотрудников. Верным оказалось и обратное: сотрудники говорили, что сильнее расстраивались и были меньше удовлетворены своей работой, когда начальник изливал на них негативные эмоции [13].

Интересно отметить, что аналогичное влияние оказывают на своих коллег сотрудники, которые не занимают руководящей должности, но на которых равняются коллеги.

Дэниел Гоулман, человек, который ввел в обращение термин «эмоциональный интеллект», чтобы объяснить феномен эмоционального заражения на работе, использует образ большой кастрюли супа [14]. В суп, который «едят» все, каждый сотрудник предприятия ежедневно добавляет свою специю. Но самой ароматной и пряной является именно специя руководителя, от нее-то вкус супа сильнее всего и зависит. Каждый день на рабочем месте мы излучаем в общую атмосферу свои эмоции и настроения. Руководителям следует задавать себе простой, но глубокий вопрос: «А какую приправу сегодня я добавляю в наш общий „суп“?» Ответ на этот вопрос повлияет на события текущего дня. Приправа руководителя способна повысить или понизить удовлетворенность сотрудников и их производительность. А если взять более долгий срок, то от нее в немалой степени зависит и текучесть кадров.

Помню, как я наблюдал это явление на своей первой работе после окончания колледжа. Меня всегда восхищала и привлекала дипломатическая служба, и детской мечтой было стать послом. Я решил устроиться на летнюю стажировку и отправил резюме в один из местных органов власти недалеко от университета. Меня приняли, хотя, по правде говоря, давали лишь всякие мелкие поручения: принести-отнести почту да заварить чай. Мой друг Джерард уже работал там, и я спросил у него совета, как произвести на коллег хорошее впечатление. Он ответил, что мне нужно подружиться с Салли, администратором всего внушительного викторианского здания. Она была в курсе всего происходящего там. В течение следующих нескольких недель я всячески старался с нею подружиться. Делал комплименты ее нарядам и прическе и приносил чай непременно с двумя кусочками сахара, как она любила. На мое счастье, думаю, она просто пожалела неуклюжего двадцатидвухлетнего парня с ирландским акцентом.