Успех – дело личное. Как не потерять себя в современном мире
Шрифт:
Посмотреть со стороны
Теперь мы занимаем позицию зрителя, который смотрит на все происходящее и на самого себя со стороны. Создавая визуальные образы, мы прокручиваем в голове не просто сценарий, а уже готовый «фильм». «Киногерой» совершает все то, что мы до этого запланировали. Он хорошо понимает проблемы людей, слушающих его, знает, как их решить, и, главное, убедительно об этом говорит. Ему удается вызвать доверие и желание выбрать из всех кандидатов именно его. Мы позитивно оцениваем его действия и даже любуемся им и восхищаемся.
Представить себя в действии
Самый трудный этап нашей «виртуальной
Если удается включить себя в такое представление полностью, возникают интенсивные психофизиологические реакции на этот процесс: учащается пульс, меняется ритм дыхания, возрастает внутреннее напряжение и даже появляется ярко выраженное предстартовое волнение. Важно чувствовать, осознавать и регулировать эти состояния. И тогда в реальной ситуации управлять ими будет значительно легче.
КОГДА НУЖНА ИДЕОМОТОРНАЯ ТРЕНИРОВКА?
Повседневные действия происходят как бы «сами собой», мы выполняем их автоматически. Классическая сфера применения идеомоторной тренировки — ситуации, лежащие «по ту сторону рутины»: непривычные, неожиданные, сложные, например экзамены, допрос у следователя, собеседование при приеме на работу, знакомство с родителями и т. д. Если говорить о спорте, это 11-метровый удар в футболе или штрафной бросок в баскетболе, от которых зачастую зависит исход игры.
Идеомоторная тренировка — эффективный, не требующий никаких особых условий метод. После одного-двух совместных занятий с консультантом его можно использовать самостоятельно. Когда проходишь все семь «ступеней», то понимаешь, что готов — и к важному совещанию, и к ответственным переговорам, и к публичному выступлению — к любым сложным коммуникативным ситуациям. Когда мы прилетели, мой «подопечный» сказал: «Послушай, а я ведь в общем уже готов и хочу выступать». И он действительно успешно выступил и добился своей цели.
ЧАСТЬ III. Определить свою роль
Глава 22. Почему манипулятор всегда проигрывает?
Существует два принципиально разных подхода к управлению людьми. Первый предполагает, что мы побуждаем другого делать то, что отвечает не только нашим интересам, но и его собственным. А второй подход — что мы вынуждаем другого делать так, как нужно нам, не считаясь с его желаниями и стремлениями. Если в первом случае мы опираемся на сильные стороны человека, и в результате такого «воздействия» онк получает все, на что рассчитывал, согласно общим договоренностям, то во втором — скорее используем его слабости — манипулируем им. Кажется, чего проще: собрал на человека «психологический компромат», понял, «где у него кнопка», в нужный момент нажал на нее — и готово! Звучит соблазнительно.
ГДЕ У НЕГО КНОПКА?
В наше время многие стремятся найти такой простой — и, главное, быстрый — способ управления людьми. Считается, что нужно лишь овладеть техниками эффективного влияния, чтобы обойти остальных и вырваться вперед. Поэтому так популярны специальные тренинги и «рецептурные справочники». Все они, по сути, учат одному: как использовать других в своих интересах, как добиться того, чтобы они все делали по твоему «хотенью и веленью», даже не осознавая этого. Получается, достаточно освоить несколько нехитрых приемов — и «весь мир в кармане».
Принято думать, что манипулятор — это победитель, он всегда в выигрыше и получает все, чего хочет. А люди, которых он использует в своих целях, — это марионетки. Им не остается ничего, кроме как выполнять его желания, и их можно только жалеть. Поэтому лучше манипулировать, чем быть объектом манипуляций. Но я уверена, в конечном итоге в большем проигрыше оказывается сам манипулятор.
УДАР В СПИНУ
Пример из жизни. Владимир, владелец крупного ресторанного бизнеса, был в растерянности: Ирина, в течение 10 лет руководившая всеми его заведениями, его «правая рука», открыла в центре города собственный ресторан. Используя финансовые схемы, она «увела» крупную сумму денег и переманила к себе часть команды вместе с лучшим шеф-поваром. Ресторатор недоумевал: «Как же так? Ведь я был уверен, что у меня все под контролем. И вдруг такой удар в спину!»
На публике, в присутствии Ирины, Владимир всегда демонстрировал, что она — его ближайший соратник, и упорно ее в этом убеждал: «Мы одна команда, мы должны постараться…» И долгое время Ирина действительно верила, что они строят общий бизнес, что это их совместный проект. Но никаких реальных партнерских отношений не было. Он умело «снимал сливки», которые она старательно «взбивала», с утра до ночи решая все текущие вопросы. А в разговорах с друзьями, наедине, отзывался о ней крайне пренебрежительно: «Да это и секретарь сделает…»
Как только у нее появлялись свои срочные дела, он буквально останавливал ее за руку: «Ты не можешь сейчас все бросить: у нас сложный период. Это нужно нам обоим. Мы же партнеры!» А сам уезжал отдыхать, оставляя на нее всю работу и фактически лишая личного времени. Так вся ее жизнь была связана исключительно с его бизнесом. Все ее попытки сделать шаг в сторону четко отслеживались и быстро пресекались. Если у нее начинали завязываться личные отношения, Владимир сразу же активизировался: предлагал ехать вместе с ним в командировку или на важную встречу, давая понять, что не может без нее обойтись.
Он был уверен, что эта «рабочая лошадка» никуда от него не денется, потому что четко понимал, как можно на нее влиять, чем ее можно «цеплять», чтобы получить нужный для себя результат. И когда другие восхищались ее деловыми качествами, он тут же все обесценивал: «Просто я знаю, на какие кнопки жать, чтобы она так работала». Ресторатор, действительно, отлично изучил все слабые места Ирины — перфекционизм, тщеславие, эмоциональную зависимость — и умело их использовал, постоянно подогревая в ней фантазии о партнерстве и общем деле. При этом он не скупился на комплименты, время от времени намекал на свои чувства, создавая иллюзию того, что они могут быть вместе, что она интересна ему и как профессионал, и как женщина.