Успех. Спрашиваете – отвечаю
Шрифт:
Лесть здесь проходит. Людей типа А это не интересует, а люди типа В этим живут. Поэтому заучите перед зеркалом фразы: «Вы же гений», «Только вы можете это сделать» – и попытайтесь изобразить абсолютную искренность. При этом вы никого не обманываете. Вы просто выводите человека из некоего состояния внутреннего стресса по отношению к вам и «подсаживаетесь» на него.
Обязательно подсуньте ему что-нибудь, про что можно сказать: «это плохо», а потом попросите вам помочь. Потому что в тот момент, когда он, слабый, начинает помогать вам, слабому, он ощущает себя сильным. И аккуратно, как бы невзначай, подтолкните его к верному и нужному решению.
Может, вы и не добьетесь поддержки,
Клеопатра: Ирина, но ведь чаще всего приходится разговаривать не с одним человеком, а с группой людей. Как же в таком случае ориентироваться – ведь психотипы у всех разные?
Подстраивайтесь под аудиторию в целом: менеджеры высшего звена – одна аудитория, среднего звена – другая, просто потребитель – третья. С каждым – актером, бизнесменом, политиком – нужно говорить на его языке, учитывая не только психотип (А, Б, В), но и вид деятельности вашего собеседника. Ваша речь должна зависеть от того, кого и в чем вы хотите убедить.
Если вы убеждаете будущих инвесторов, то наряду с эмоциональным воздействием, то есть с энергетикой, которую вы излучаете, с теми привлекательными образами, которые вы перед ними рисуете, рекламируя свой проект, вы обязаны представить профессионально разработанный бизнес-план.
Если вы разговариваете с людьми, от которых ждете публичной поддержки, а не финансовых вложений, тогда работайте на уровне эмоций, образного убеждения.
Андрей Андреевич: Наверное, это работает не только на уровне профессий, но и на уровне целых наций. Сейчас мы расширяем бизнес – много приходится работать с зарубежными партнерами, поэтому было бы неплохо узнать: есть какие-то ключевые моменты в налаживании партнерских отношений с представителями других стран?
Конечно.
С японцами как можно меньше говорите по делу. Никогда не выходите из себя. Никогда не пытайтесь вести переговоры очень технологично. И самое главное – следите за руками. Только если японец сам протягивает руку, тогда пожмите.
С американцами выдавайте свои предложения в течение пяти минут в начале переговоров. И если он их не примет, то сразу об этом скажет. С ними, безусловно, нужно говорить быстро, жестко, аргументированно. И главное – никогда не опаздывайте, ни на минуту. Лучше уж приехать заранее.
С французами можно и нужно опоздать на полчаса и не возмущаться, когда опаздывают они. Их интересуют личности тонкие, интересные. Оцениваются ваша индивидуальность, светскость. Французы могут «кинуть» вас, мило улыбаясь, обнимаясь, попивая прекрасное бургундское вино. С ними надо вести себя так же – сложно, полностью не раскрывая своих аргументов и очень вежливо.
С итальянцами надо быть очень открытыми, чуткими, чувственными. Приходить на переговоры элегантно и очень красиво одетыми – ваш имидж должен быть продуман до мелочей. Итальянцы с уважением относятся к известным брендовым маркам вашего гардероба.
Кошечка: Вот с кем мне надо вести дела! С итальянцами…
Андрей Андреевич: Да оставьте вы ваши штучки! Давайте перейдем к серьезному. Что вы скажете о вашем опыте работы в команде – это ведь самое трудное в коммуникации?
Как я уже рассказывала, в 1999 году накануне
Пришлось с помощью психологов учиться работать вместе. На целую неделю нас отлучили в подмосковный пансионат и заставили играть в различные командные игры. Очень показательной для нас стала одна задача: найти оптимальную модель, как за ограниченное количество времени герою навестить в больнице жену, выкупить по ваучеру мебель и доставить ее домой, оплатить в сберкассе коммунальные услуги, забрать ребенка из детского сада и отвезти его к бабушке. Психологи оставили нас втроем размышлять над проблемой и параллельно сняли все на видеокамеру.
Я помню, как мы ухахатывались, глядя отснятый материал. Немцов и Кириенко очень технологично все обсуждают, расписывают, меня не видят и не слышат. В их модели этот предполагаемый мужчина потратил на оплату коммунальных услуг пять минут. На привоз мебели и оформление документов – сорок минут. На ребенка, вместе с дорогой к бабушке, – полчаса. На посещение жены – десять минут. С женой вообще поступили как-то абстрактно и не по-человечески.
В моем решении на ребенка было выделено сорок пять минут, и сорок минут герой провел у жены в больнице. На удивленный вопрос: «А как же мебель и сберкасса?» – я сказала, что мебель доставить могут за деньги и без меня или во всяком случае всегда можно позвонить и отложить в силу экстремальных обстоятельств. А заплатить за квартиру я решила попросить соседку.
Но моего мнения так никто и не спросил. За пять минут до окончания игры оба обернулись ко мне: «Ира, ты согласна? – И сами себе ответили: – Конечно, согласна, все, по-другому невозможно!»
Первый урок, который мы получили: только соединяя разные мнения (в данном случае – рационально-техническое их и эмоциональное, «по жизни», мое), можно получить оптимальное решение.
Второй урок: в любой команде необходимо стремиться к тому, чтобы четко распределить компетенции в соответствии с целью. То есть если бы Гайдару поручили ходить на дебаты, а мне – убеждать экономический блок правительства, то мы бы далеко не уехали. Потому что Гайдар – неважный дебатчик, а я никогда не была авторитетом для Кудрина, в то время как Гайдар для Кудрина – просто сэнсэй.
Третий урок: очень важно, чтобы все члены команды доверяли друг другу, а их амбиции были согласованы. Нельзя допускать теневого негативного лидерства, скрытой конкуренции. До этой мысли мы, правда, дошли уже без психологов. Сколько бы мы ни рассказывали истории из личной жизни, сколько бы ни делились – у кого какая мечта, доверия между нами не возникало. И тогда я попросила психологов оставить нас втроем и сказала: «Ребята, мы играем в неизвестную игру. Мы абсолютно друг другу не доверяем. Не связаны никакими контрактами. Поэтому давайте договариваться: вот мы три лидера, и мы выиграем выборы – кто что будет иметь? И кто с чем останется, если выборы мы проиграем?» И это был настоящий прорыв. Потому что до этого момента каждый сомневался, позволят ли двое других занять в будущем нужную позицию. А после того, как мы обо всем договорились, наконец оформилась общая цель. Потому что каждый знал, что он получит при ее достижении.