Успешный менеджер: кейс-стади по принятию решений. Учебно-методическое пособие

Капустин Сергей Николаевич

Однако достигнуть эффективности не всегда легко, поскольку разные люди имеют в отношении организации разные ожидания. Потребителям нужны прежде всего высококачественные продукция и услуги по разумным ценам, а персонал больше интересует достойная оплата и хорошие условия, а также удовлетворенность трудом.

При постановке целей и поиске путей повышения эффективности менеджеры должны соблюдать рациональный баланс между потребностями и интересами различных социальных групп. Подход к организации с учетом всех стейкхолдеров интегрирует различные формы деятельности организации по поиску и выявлению их ожиданий в отношении организации. Стейкхолдером может быть любая группа людей

внутри и вне организации, делающая ставку на ее работу. Уровень удовлетворенности каждой из таких групп можно считать индикатором эффективности деятельности организации.

Обычно интересы отдельных групп в отношении организации вступают между собой в конфликт. Не следует считать, что все группы стейкхолдеров удовлетворят свои потребности в равной степени. Однако, если организация не сможет выявить чьи-либо интересы, она, возможно, не сможет быть конкурентоспособной в полной мере.

4. Задание времени и ресурсов для обоснования и принятия решения в следующем конечном результате реализации кейса:

– единственного рационального решения в американских традициях,

– доминирующих решений в духе европейской школы кейс-стади.

Основное требование – конечный результат реализации кейса, который должен быть принят учебной группой коллегиально.

5. Определение системы ограничений – социально-экономических, технико-технологических, правовых и морально-этических, в рамках которых учебной группе необходимо принимать решение.

Руководство пользователя по реализации кейса для студентов и слушателей состоит из вводной информации об объекте изучения (см. выше раздел 1.2 – состав элементов кейса), сценария процесса принятия решения, вопросов и заданий членам учебной группы. Объем руководства, исходя из успешных практик кейс-стади, составляет 10–15 страниц содержательного текста плюс не более 10 графоаналитических слайдов. В информацию об объекте изучения кейса целесообразно включить качественно-количественную «панораму» среды «обитания» компании – ареал предпринимательской организации.

В широком смысле окружающая среда бесконечна, она включает в себя все, что находится вне организации. Будем рассматривать только те ее аспекты, к которым организация оказывается чувствительной и на которые она должна реагировать, чтобы выжить. Под окружающей средой организации понимается все, что существует за пределами организации и потенциально может влиять на организацию в целом или на ее отдельные элементы.

Пространство, выбранное организацией в окружающей среде, можно назвать ареалом деятельности. Это пространство, занятое организацией для своих продукции, услуг и рынков. Ареал деятельности характеризует нишу, занимаемую организацией, а также составляющие среды, с которыми организация должна взаимодействовать для достижения своих целей.

Окружающая среда состоит из ряда секторов, или фрагментов, содержащих сходные элементы. Каждая организация должна отслеживать и анализировать 10 секторов: производство, сырье, человеческие ресурсы, финансы, рынок, технологию, экономические условия, правительственные, социокультурные и интернациональные факторы. Для большинства организаций в каждом из секторов могут быть обозначены как оперативная среда, имеющая значение для решения конкретной задачи, так и общая среда.

Оперативная среда включает в себя те внешние ее секторы, с которыми организация взаимодействует непосредственно и которые влияют на способность организации достигать своих целей. Рабочая среда обычно включает в себя такие секторы, как производство, сырье и рынок.

Общая

окружающая среда включает секторы, которые, может быть, и не имеют прямого отношения к повседневным операциям организации, однако могут влиять на них косвенно. В понятие общей окружающей среды часто включают деятельность правительства, социокультурные, экономические условия, технологию и финансовые ресурсы. В конце концов эти факторы влияют на деловую активность всех организаций.

Международный сектор может непосредственно влиять на бизнес многих организаций, и эта тенденция существенно усилилась в последние несколько лет. Кроме того, обстановка в мире влияет на все внутренние секторы. Несмотря на это многие специалисты не признают важности международных событий и продолжают мыслить «местечково». При вступлении России в ВТО следует помнить: даже если вы работаете в своем родном городе, ваша компания может быть быстро приобретена иностранным капиталом. Противопоставление зарубежных и национальных операций становится все более неуместным. Растущий международный сектор приводит организации как к положительным, так и к отрицательным последствиям. Усиление роли международного сектора означает, что внешняя окружающая среда всех организаций становится усложненной и беспощадно конкурентной. Любая организация работает в ситуации неопределенности как в своей стране, так и глобально.

В этих условиях острота реакции организации описывается зарубежными исследователями в виде следующих тактик быстрой активности:

– способность предвидеть, способность обнаруживать тенденции и умение заставить лучшую идею победить;

– постоянно двигаться вперед.

Особенности организации, проявившиеся под влиянием неопределенности окружающей среды, представлены четырьмя уровнями: неопределенности задаются попарными комбинациями параметров неопределенность-сложность. Окружающая среда с низкой степенью неопределенности – простая и стабильная. Организации, работающие в такой среде, имеют мало подразделений и механистическую структуру. В умеренно неопределенной окружающей среде организации нужно больше подразделений, а также интеграторов, координирующих работу. Возможно некоторое планирование. Окружающая среда с более высокой степенью неопределенности нестабильна, но проста. Структура организации в такой среде органична и децентрализована. Роль планирования велика, а топ-менеджеры могут быстро осуществлять необходимые внутренние изменения. Окружающая среда с высокой степенью неопределенности одновременно сложна и нестабильна; менеджмент в такой среде наиболее труден. Организации, работающие в среде с высокой степенью неопределенности, велики по размеру и имеют много подразделений, но при этом они органичны. Многие топ-менеджеры заняты координацией и интеграцией. Такая организация использует тактику пограничного взаимодействия, планирование и прогнозирование, что позволяет ей быстро реагировать на изменения окружающей среды.

Резюмируя вышеизложенное, необходимо в кейсе поставить и решить следующие задачи, определившие логику и структуру его эффективной реализации:

1. Выявить существенные тенденции и особенности развития реального сектора или сферы инновационных услуг (соответственно объекту изучения кейса) в условиях глобализации и вступления России в ВТО.

2. Уточнить специфику развития российского или совместного бизнеса компании с участием иностранного инвестора, формирующую ее конкурентную позицию в секторе инновационного высокотехнологичного производства или услуг в российских экономических условиях.