В поисках невинности. Новая автобиография

Брэнсон Ричард

В четверг вечером я позвонил ему из Оксфорда, чтобы предложить новую должность, – но он наотрез отказался.

– Это очень лестное предложение, – объяснил он, – но у меня двое маленьких детей и мы с женой решили вернуться в Австралию.

Я расстроился, но понял его решение.

– Я всегда очень ценю, когда человек ставит семью на первое место, – сказал я. И добавил, пожелав ему всего наилучшего: – Если есть желание заняться чем-нибудь в Австралии, дайте мне знать, и мы посмотрим, что можно сделать.

Повисла пауза.

– Забавно, что вы спросили, – наконец произнес Бретт. – Я несколько лет вынашиваю одну идею – очень хочется, чтобы вы ее выслушали.

Люблю, когда люди с радостью хватаются за выпавший им шанс.

– Конечно, –

сказал я, – что за идея?

– Минуту… – в трубке что-то тихонько зашуршало, он явно искал свои записи. – Я тут записал ее прямо на бирматах…

И Бретт начал рассказывать мне свой план создания лоукостера в Австралии. Он был сыном сотрудника Qantas, поэтому знал австралийской рынок авиаперевозок от и до. Однажды, по его словам, он сидел за пивом с авиаэкспертом Робом Шеррардом, основавшим Sherrard Aviation, где Бретт начинал работать бухгалтером. Они обсуждали рост лоукостеров в Европе и США и размышляли, как бы перенести эту модель на австралийский рынок. В ту пору там практически не было конкуренции и людей попросту обирали. Ansett ничего не могла противопоставить Qantas, и у последней не было стимула лучше работать или снижать цены. Австралия огромная, из конца в конец можно добраться только самолетом, и в Qantas знали, что клиенты у них по сути в заложниках и никуда не денутся. В этом и состояло предложение Бретта и Роба, записанное на обороте бирматов, – придумать, как освободить пассажиров.

– Что ж, почему бы вам вместе не составить более подробный план действий? С удовольствием ознакомлюсь, – сказал я.

План Бретта доставили мне домой на следующее утро. Всегда любил шустрых.

* * *

Спросите меня, в какой стране по-настоящему понимают и принимают философию Virgin, и я отвечу – в Австралии. В молодости я любил там бывать – путешествовал по стране с семьей, занимался спортом на пляже, плавал в океане. Я влюбился в культуру, климат и людей Австралии.

Когда мы думали, куда расширять Virgin Atlantic, Сидней был одним из первых пунктов в моем списке. У British Airways была монополия на маршрут из Лондона в Сидней, и я начал кампанию, чтобы вынудить правительство изменить эту однобокую политику. К тому же власти намеревались во что бы то ни стало защитить отечественную авиакомпанию Qantas, пусть это и означало, что у людей окажется меньше выбора, качество услуг будет хуже, а страна получит меньше денег от туризма. Я пытался пробить стену, но безуспешно – запроса на изменения не было, и уж тем более никто не собирался помогать задрипанному англичанишке из музыкального бизнеса.

Встреча в мае 1988 года оказалась на удивление бессмысленной: сенатор Гарет Эванс совершенно однозначно дал понять, что менять политику совершенно незачем. Я вышел из кабинета – взбешенный, но не сломленный – и тут же разослал по редакциям пресс-релиз, в котором объяснил, что произошло. Он заканчивался так: «Если Virgin Atlantic получит разрешение на полеты, маршрут станет более востребованным, и от этого выиграют туризм и малый бизнес, а навещать родственников станет проще. Конкуренция – это благо для всех. К счастью, мне всего 37, и, если только я не разобьюсь на воздушном шаре, время на моей стороне!» Разбиваться-то я разбивался, и не раз, но тем не менее я все еще жив.

Выход был один: создать совершенно новую авиакомпанию. Именно поэтому идея Бретта выглядела крайне заманчиво. Изучая на следующий день его проект, я ясно видел, что все цифры сходятся и перспективы очевидны, – а энтузиазм Бретта был заразителен. Кто сказал, что бухгалтерам недостает воображения? Хотя, возможно, это пиво раскрыло в нем творческую личность! Австралийский рынок, поделенный между двумя игроками, казался идеальной целью для атаки Virgin. Я попросил Бретта слетать в Австралию, чтобы на месте прояснить кое-какие оставшиеся вопросы, особенно все, что касалось билетов, пилотов, терминалов, парковочных мест, качества самолетов и персонала.

И на той же неделе он вернулся назад с готовыми ответами.

Я был более чем доволен, но еще нужно было убедить совет директоров Virgin. Ранее руководство уже завернуло эту идею, и Бретт рассказывал, что, пока я не заинтересовался, он уже хотел плюнуть. Это только подстегнуло мою решимость довести дело до конца, но я встретил ту же вялую реакцию, что и Бретт.

«Давайте покрутим эту идею, – сказал я на совещании совета директоров. – У нее огромный потенциал! Риск есть, но контролируемый».

Одним из моих главных доводов был фактор неожиданности. Никто из австралийских авиаперевозчиков не предполагает, что их может подвинуть компания вроде нашей, – мы еще только выводили наш бренд на глобальный рынок. Никто и не заметит, как мы крадемся. В общем, совет директоров я взял измором. Сообщить Бретту хорошие новости я решил лично: пожал ему руку и улыбнулся во весь рот.

«Хрен с ними! – сказал я. – Поехали».

* * *

«Если у вас фиолетовые волосы, вы работаете в мясной лавке и после тяжелого дня еще можете улыбаться, то вы нам и нужны в нашу команду стюардесс…»

Наша рекламная кампания по набору персонала была во многом необычной. Во-первых, мы искали кандидатов на пляжах Саншайн-Кост, а не в традиционном месте для рекрутинга – Сиднее. Брисбен был самым быстрорастущим рынком в стране, его пляжи притягивали туристов, и правительство штата Квинсленд было очень заинтересовано в появлении новой авиакомпании: это могло бы дать толчок развитию местного туризма.

Во-вторых, мы не стали искать сотрудников с опытом, а решили нанять тех, кто никогда не работал в авиаперевозках. Virgin всегда собирала лучших людей, так что наша новая авиакомпания должна была стать особенной: я хотел получить самую классную команду в мире. Люди из авиаотрасли, которые годами варились в собственном соку, были нам не нужны. Нам требовались новички со свежими идеями. Типичный сотрудник авиакомпании Virgin будет шутить с клиентами, улыбаться им, а не просто кивать головой и бубнить: «Да, сэр, нет, сэр, три чемодана, сэр». Мне рассказали один случай: как-то рейс Virgin ненадолго задержали и из-за задержки перед стойкой выхода на посадку выстроилась очередь. Один из пассажиров перемахнул через ленту и в обход всех направился прямо к стойке. Наша сотрудница очень вежливо попросила его вернуться и занять место в очереди. Пассажир рявкнул: «Да вы знаете, кто я?» Девушка взяла рацию и объявила: «Выход 23, у нас тут молодой человек, который, кажется, потерялся и не знает, как его зовут». Очередь взорвалась от смеха. «Отсоси!» – огрызнулся этот надутый индюк. «Боюсь, сэр, за этим вам тоже придется встать в очередь!»

Успех нашей рекрутинговой кампании был налицо. Около 12 тысяч человек прислали нам свои резюме и выразили желание переехать в Квинсленд.

На запуск новой авиакомпании было выделено около 10 миллионов австралийских долларов. Может показаться, что это большие деньги, однако для сравнения отмечу, что лоукостер JetBlue в США «взлетел» за 120 миллионов долларов США. Мне ужасно хотелось обогнать конкурентов, поставив себе на службу интернет, – и уже спустя полгода 92 % броней происходило онлайн. Сегодня это в порядке вещей, но в начале 2000-х правили бал авиакассы и турагентства. Мы же старались понравиться молодым потребителям, а заодно и сокращали расходы, поскольку комиссионные за онлайн-операции были существенно ниже. Может, наш бюджет и выглядел жалко, но зато у нас были задор, предприимчивость и чувство юмора. Мы решили назвать компанию Virgin Blue, остроумно обыграв жаргонное слово bluey, которым австралийцы называют рыжих, «красноголовых». Вот такое у меня чувство юмора: мне показалось забавным назвать наши красные самолеты голубыми. Кроме того, это развязало мне руки: я заставил Бретта и Роба вырядиться братьями Блюз для нашего первого полета из Брисбена в Сидней 31 августа 2000 года…