В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей
Шрифт:
Как американка я думала, что дискриминация может быть расовая и возрастная. Я и представить не могла, что в России человека могут дискриминировать, потому что он родился и вырос в другом городе. Мне жаль, что люди из провинции чувствуют себя очень одиноко. Надеюсь, что граждане России смогут со временем что-то сделать с этим.
Я по-настоящему рада, что в нашей команде работают сотрудники из Москвы, из Петербурга, из других российских городов, из бывших стран СНГ и других стран. Мы готовы принять на работу людей разных религий, возрастов, сексуальных ориентаций, а также людей с ограниченными физическими возможностями. Относиться ко всем людям надо справедливо и уважительно,
Сотрудники хотят:
• чтобы их не дискриминировали из-за того, что они родились и выросли в городе или регионе, отличном от того, где родилось большинство их сослуживцев.
Заключение
Основание Staffwell в 2000 году и руководство компанией в качестве президента все эти годы – для меня необычайно интересный и ценный опыт. Мне кажется, я настоящий предприниматель в том смысле, что я – сильный лидер с ясным представлением, в каком направлении следует двигаться. Я люблю до определенной степени рисковать и решать сложные задачи; и я – в высшей степени творческий человек, который любит делать все своими руками. У меня и персонального помощника никогда не было потому, что я предпочитаю все делать сама.
За эти годы от лица компании я принимала и хорошие, и плохие решения, за которые несу полную ответственность, поскольку редко советовалась с кем-то из членов команды или еще с кем бы то ни было, прежде чем их принять. Я думала, что знаю лучше всех, что надо делать, и так как компания росла и приносила деньги, я редко сомневалась в своих решениях или в выбранном направлении. Я просто неслась вперед, как паровоз. Так поступают хрестоматийные предприниматели из учебников.
Сформулировать в двух словах урок, который я извлекла, встречаясь с глазу на глаз с членами команды, знакомясь с ними ближе и узнавая, что они думают о компании, можно так: сорок восемь голов лучше, чем одна. И хотя я прекрасно знала, что, как говорится в пословице, одна голова хорошо, а две лучше, я поняла, что, возможно, потеряла много возможностей, не используя эту идею в своей роли основателя и президента или используя не в той мере, в которой должна была.
«Чаепития с Тери» стали для членов моей команды доверительным форумом, который был им необходим, чтобы они могли не стесняясь, говорить о себе, о том, что на самом деле думают и чувствуют по поводу компании. Забавно, что, когда я затеяла это мероприятие, я не была уверена, что мне действительно надо было знать то, о чем они мне поведали, но теперь я в этом уверена. У меня была скромная цель – лучше узнать своих сотрудников. Оказалось, что этот эксперимент, без всякого сомнения, стал самым поучительным и полезным опытом за всю мою карьеру.
В этой книге сказано о многом: мои сотрудники обрушили на меня лавину разнообразной и важной информации и идей. Им было, что сказать. Главное было найти способ или форум, дающий им возможность это сделать. Для нас такую возможность дали заранее подготовленные «Чаепития с Тери» один на один. Они оказались успешными, и мы будем продолжать использовать информацию в этой книге как важный источник еще долгие годы.
Для меня было очень важно написать эту книгу. Мне практически сразу стало понятно, что информацией, которую я узнаю из этих разговоров с глазу на глаз с моими сотрудниками, необходимо поделиться с широкой публикой и бизнес-сообществом, чтобы другие узнали то, что узнала я, и применили для самих себя или для компаний, в которых они работают или которыми владеют. Я также хотела, чтобы эта книга была у меня и у моей команды, чтобы мы могли перечитывать ее время от
И, наконец, организовать познавательные встречи с сотрудниками один на один не так трудно. Еще важнее признательность, которую они испы-тывают за то, что их просят поделиться своими мыслями и мнениями обо всех аспектах компании, в которой они работают, и то, что они хотят знать, что вы сделали или собираетесь сделать с предложениями и информацией, которыми они с вами поделились…
Заключительная глава
Итак, что я сделала с информацией, которую получила от команды во время «Чаепитий с Тери»?
Первое, что я сделала – выполнила все мелкие просьбы: купила зеркало для бухгалтерии, починила держатель бумажных полотенец в женском туалете, купила по штопору для винных бутылок в каждую комнату, обеспечила наушниками всех, кому они были нужны, и поручила Ульяне испытать новую версию LinkedIn. Я поручила IT-специалистам проверить и почистить компьютеры всех сотрудников, выделила беспроводной телефон для международных звонков и установила Skype для всех членов команды фронт-офиса.
Что касается офисного оборудования, я дала добро на покупку нового принтера, цветного принтера и копировальной машины для московского офиса и беспроводного телефона и кофеварки для петербургского офиса. Официально представила секретаря московского офиса ее новому непосредственному начальнику, коммерческому директору, и велела поручить ей помогать команде фронт-офиса, вводя резюме в базу данных.
Затем мне предстояло сделать самый ответственный на тот момент шаг: изменить организационную структуру компании, чтобы включить новые уровни руководства. Если вы помните, команда консультантов нашего московского офиса хотела иметь своего лидера, и многие предлагали на эту роль Полину, бывшего консультанта, на тот момент топ-директора. Полина тоже мечтала об этой роли, считая, что в ней есть потребность. Она чувствовала, что именно она подходит для этой роли и была к ней готова.
Джеймс, тоже топ-директор, также чувствовал, что именно он может и готов возглавить команду директоров. Наш коммерческий директор Диана возглавляла всю команду фронт-офиса в Москве после того, как ее повысили в 2008 году с должности топ-директора. По собственной инициативе она также неофициально руководила всеми операциями бэк-офиса в Staffwell (немалая нагрузка).
Я немедленно взялась за работу и начала писать новые, официальные должностные инструкции для всех, включая руководителя нашего петербургского офиса. В соответствии с новой организационной структурой, Диана становилась генеральным директором всей компании, Джеймс – руководителем развития бизнеса в Москве (команда директоров), а Полина – руководителем рекрутинга в Москве (команда консультантов).
Мы встретились с Дианой, и я сообщила ей о своем решении повысить Джеймса и Полину на их новые должности, а ее – на должность генерального директора. Потом мы вместе прошлись по новым должностным инструкциям, которые я написала, с множеством деталей, которые отражали многое из того, о чем говорили сотрудники во время «Чаепитий с Тери». Мне было важно дать ей возможность внести свои коррективы прежде, чем пусть их в ход.
После этого Диана и я обсудили с Джеймсом, Полиной и Надей их новые роли с тем, чтобы каждый понял свои и чужие новые обязанности, задачи и цели. С этого момента они начали работать вместе как новая расширенная команда руководителей фронт-офиса.