В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

В этом случае, как нам кажется, действует некий базовый принцип, важная особенность ориентированности на действие, которую мы называем дроблением. Дробление означает разбие­ние проблем, задач и т. п. (а также трудовых ресурсов, предна­значенных для их решения) на более мелкие части, что облегча­ет организационную мобильность и побуждает к действию. Такие ориентированные на действие кусочки и частицы назы­ваются по-разному: бригадами, рабочими группами, проект­ными центрами, комнатами скунса и кружками качества. Од­нако несмотря на все разнообразие названий этих "субъектов действия", у них имеется кое-что общее: они никогда не отра­жаются в формальной организационной схеме, а их номера те­лефонов вы лишь в исключительных случаях найдете в корпора­тивных телефонных справочниках. Тем не менее, они являются

едва ли не самой видимой частью адхократии, которая обеспе­чивает подвижность компании.

Такая небольшая группа является самым очевидным из ва­риантов дробления. Небольшие группы — это, попросту гово­ря, базовые организационные строительные блоки выдаю­щихся компаний. Обычно, когда мы думаем об этом, мы пред­ставляем себе более высокие уровни концентрации — отделы, отделения или стратегические бизнес-единицы. Именно эти структурные подразделения компаний появляются на органи­зационных схемах. Но, по нашему мнению, именно наличие небольших групп является жизненно важным с точки зрения эффективного организационного функционирования. В этом смысле (а также во многих других) выдающиеся компании выглядят очень "по-японски". В книге Japan As Number One ("Япония как первый номер") Эзра Фогель говорит, что вся экономическая и социальная структура японских компаний строится вокруг фигуры "кашо" (глава участка), причем в со­став участка входят, как правило, от восьми до десяти человек.

Важнейшим строительным блоком компании является не чело­век, который исполняет конкретную роль, а также его секретарь и помощники. Важнейшим строительным блоком организации является участок. …Этот скромный участок, в рамках своей сфе­ры деятельности, не дожидается приказов со стороны руководи­теля, а принимает инициативу на себя. …Чтобы такая система работала достаточно эффективно, ведущий персонал участка должен знать цели своей компании и идентифицировать себя с этими целями в значительно большей степени, чем сотрудни­ки типичной американской фирмы. Это достигается путем дли­тельного опыта и многолетних обсуждений с другими работни­ками, действующими на всех уровнях иерархической организа­ционной структуры {9}.

Такая концепция действует и в США, хотя здесь она и не является столь естественной составляющей национальной культуры, как, например, в Японии. В компании 3M насчиты­вается несколько сотен таких команд, созданных для решения конкретных проблем в сфере разработки новых продуктов и состоящих из четырех–десяти работников. Можно вспом­нить также, что в компании Texas Instruments действуют при­мерно 9000 команд, которые занимаются решением конкрет­ных задач небольшого масштаба, связанных с повышением производительности труда. В Австралии одной из нескольких крупных компаний, добившихся выдающихся успехов в деле организации труда, является ICI. В числе программ, которые управляющий директор ICI Дирк Зидлер успешно осуществил в начале 1970-х годов, было создание ряда связанных друг с другом бригад, очень похожих по организации их деятельно­сти на японские участки.

Подлинное преимущество небольшой группы заключается в ее гибкости. Команды, занимающиеся разработкой новых продуктов, создаются повсеместно в 3M, и никто особенно не задумывается над тем, в какой мере они вписываются в рамки конкретных подразделений. Председатель совета дирек­торов Texas Instruments Марк Шеферд называет свою компанию "подвижной, проектно-ориентированной средой" {10}. К тому же немалый оптимизм внушает практика выдающихся компаний, которая свидетельствует о том, что "то, что должно работать, действительно работает".

Замечательно и то, в какой мере результаты научных иссле­дований, касающихся численности и конкретного состава эффективных небольших групп, соответствуют реальной практике использования команд в выдающихся компаниях. Например, численность групп, занимающихся вопросами по­вышения производительности труда или разработкой новых продуктов в выдающихся компаниях, обычно колеблется от пяти до десяти человек. Результаты большинства научных ис­следований, касающихся численности

таких групп (около се­ми человек), полностью подтверждают практику выдающихся компаний. Другие результаты также соответствуют практике. Команды, которые состоят из добровольцев, рассчитаны на весьма ограниченный срок их функционирования и сами ставят перед собой цели, как правило, оказываются гораздо более про­изводительными, чем команды, обладающие противополож­ными характеристиками.

Целевые команды являются практическим воплощением метода эффективного дробления. К сожалению, такая коман­да может также стать квинтэссенцией неисправимой бюрокра­тии. На память приходит случай из нашей собственной прак­тики. Компания нашего клиента входила в состав корпора­ции, стоимость которой оценивалась в несколько миллиардов долларов. (Стоимость бизнеса нашего клиента составляла примерно 600 миллионов долларов.) Мы проанализировали работу команд, созданных для выполнения конкретных задач. Оказалось, что их насчитывалось — на бумаге — 325. Ничего удивительного: примерно такое же число нам называли руко­водители данного сектора. Что действительно удивило нас (да и самих руководителей компании), это то, что на протяжении последних трех лет ни одна из этих команд не выполнила по­ставленную перед ней задачу. Еще удивительнее было то, что руководство компании не расформировало ни одну из них. В аналогичной ситуации с другим клиентом мы выбрали нау­гад несколько отчетов целевых команд и выяснили, что сред­ний объем такого отчета составляет примерно 100 страниц, количество подписей на этих отчетах колебалось от 20 до 50.

Чтобы уяснить нынешнюю ситуацию с целевыми коман­дами, вспомним кратко недавнюю историю. Несмотря на то, что они, несомненно, и ранее существовали в тех или иных бе­зымянных формах, NASA и разработчики программы созда­ния подводной лодки "Polaris" нашли для них удачное назва­ние — "task forces". Специалисты NASA разработали структуру такой адхок-команды (т. е. команды, созданной для решения конкретной проблемы) и успешно реализовали такую структу­ру на практике в своих ранних программах. Еще более удачной в этом смысле оказалась программа создания подводной лод­ки "Polaris", в ходе выполнения которой также были успешно задействованы целевые команды. С тех пор эта идея начала активно проникать в другие отрасли и широко использоваться для решения самых разнообразных задач. К 1970 году целевые команды можно было встретить во многих крупных компани­ях. Они стали еще одним дополнением к жесткой системе, ко­торую они были призваны несколько усовершенствовать.

Сейчас нам, конечно, отчетливо заметны те несколько про­счетов, которые были допущены на ранних стадиях их исполь­зования. Подобно любому другому инструменту, принятому на вооружение в бюрократическом контексте, целевые коман­ды в конечном счете стали "вещью в себе". Рытье в бумагах и координационная деятельность подменили собой действия, направленные на решение конкретных задач. Неповоротливые, формальные учреждения, ориентированные на бумаго­марание и строгое следование определенным правилам, строили их на уже существующем, порочном фундаменте, вместо того чтобы использовать эти команды как достаточно самостоятельные структурные единицы, нацеленные на кон­кретное действие. Такой подход с неизбежностью приводил к тому, что нелепые команды постепенно превращались в ко­ординационные комитеты — правда, под другой вывеской. Подобно другим инструментам управления, используемым не по назначению, создание целевых команд привело лишь к ухудше­нию ситуации.

Хватит, однако, о плохом — пора поговорить и о хорошем. А хорошее заключается в том, что команды, которые предна­значались для выполнения конкретных задач и использова­лись правильно (подвижность и адхократия) в таких организа­циях стали весьма эффективным инструментом решения про­блем. По сути, такие команды являются самой эффективной защитой от формальных матричных структур. Это подтвер­ждает потребность в многофункциональном решении проблем и деятельности, связанной с внедрением, и свидетельствует о неэффективности создания постоянно действующих меха­низмов.