В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
Шрифт:
С помощью группы студентов Пентланд раздал датчики сотрудникам банков, университетов, кол-центров и других организаций. В процессе рабочих контактов измерялись продолжительность и интенсивность разговоров. Кроме того, датчики регистрировали, как назвал это Петланд, «бессознательную реакцию на разговор лицом к лицу» – оценивали, являются ли собеседники заинтересованными слушателями или воодушевленными конформистами. Он доказывает, что эти бессознательные сигналы не менее важны для коммуникации, чем произнесенные вслух слова и стоящая за ними логика {35} .
35
Мне не удалось взять интервью у профессора Пентланда для данного раздела моей книги. Однако, зная, что его работы блестящи и актуальны,
Исследование материалов датчиков позволило Пентланду и его команде выявить коммуникационные модели успешной командной работы. «Мы фиксируем, как люди общаются в режиме реального времени, – объяснил Пентланд. – И мы можем не только определить особые характеристики, свойственные выдающимся командам, но и описать их математически» {36} .
Оказывается, продуктивные команды имеют своего рода отличительные признаки, которые настолько последовательно повторяются, что Пентланд может предсказать успех группы работников, просто глядя на данные и даже не встречаясь с ними.
36
Alex «Sandy» Pentland. The Hard Science of Teamwork. HBR Blog Network (blog) // Harvard Business Review, March 20, 2012 // (ссылка).
Собранные данные продемонстрировали и другие интересные факты. Например, индивидуальная одаренность значит для общего успеха команды гораздо меньше, чем можно было бы ожидать. Таким образом, лучший способ создать замечательную команду состоит не в том, чтобы отбирать ее членов по их талантам или достижениям, а в том, чтобы изучить, как они общаются. «Социометрические данные говорят о том, каковы на самом деле факты, независимо от социологических и культурных особенностей, – говорит Пентланд. – Некоторые факты вызывают удивление, например то, что сплетни повышают производительность труда» {37} .
37
Andy Greenberg. Mining Human Behavior at MIT // Forbes, August 12, 2010 // (ссылка).
Перемывать косточки коллегам за доллары – кто бы мог подумать?
В результате своих экспериментов команда Массачусетского технологического института идентифицировала ряд социальных сигналов, на основании которых можно предсказать результат презентаций товара, исход деловых переговоров и даже зарождение доверия – основы всех пяти нематериальных конкурентных преимуществ и темы главы 3. Эти сигналы включают продолжительность речи человека; степень внимательности, с которой он следит за беседой; влияние эффекта зеркального отражения, возникающего, когда слушатель бессознательно имитирует мимику, жесты и обороты речи собеседника.
Этот дополнительный канал общения действует параллельно с вербальной коммуникацией и является на удивление мощным. Например, если кто-то из членов команды счастлив и взволнован, остальные также приходят в хорошее настроение – эффект, называемый «заражение настроением». Это помогает снизить в группе чувство риска {38} .
Зачастую принятие решения командой вообще не требует вербального общения. В некотором смысле каждый член команды оценивает любое предлагаемое действие и выражает свое отношение, скажем, легким кивком. Затем, принимая окончательное решение, члены группы могут добавить еще какие-то позитивные жесты для выбора самого подходящего варианта.
38
Alex „Sandy“ Pentland. To Signal Is Human: Real-Time Data Mining Unmasks the Power of Imitation, Kith and Charisma in Our Face-to-Face Social Networks // American Scientist 98, 2010.
Более
Во многом теми же способами, которыми социометрия оценивает динамику развития команды, она способна оценить отдельного человека, сравнивая его с неким идеалом. Почти во всех типах команд Пентланд и его коллеги обнаружили так называемые отличительные признаки, то есть качества прототипа идеального участника. Это люди, которые, все время перемещаясь по офисному зданию, вовлекают коллег в короткие и интенсивные беседы. Они разговаривают с представителями всех уровней организационной иерархии и даже активно вовлекают клиентов компании в поиск идей. Эти идеальные члены команды совсем не обязательно экстраверты (к счастью для многих из нас!), хотя обычно чувствуют себя вполне комфортно, вступая в разговоры с другими людьми.
Учитывая полученные результаты, Пентланд прогнозирует наступление времен, когда социометрические датчики и аналитические инструменты предоставят в распоряжение лидеров и менеджеров более надежные способы формирования наилучших по составу команд. Анализируя полученные данные, они смогут подбирать взаимодополняющих участников, исключая при этом ненужные конфликты, часто возникающие из-за использования людьми разных коммуникационных стилей. Применяя эти способы в масштабе всей организации, лидеры получат возможность создать цифровую демонстрационную доску, отслеживающую потоки идей и эффективность коммуникаций среди сотрудников. Достаточно ли люди общаются между собой? Те ли сотрудники обмениваются друг с другом информацией? Насколько эффективно организация использует опыт сотрудников? Имея такие данные, руководители смогут вносить коррективы в поведение людей и оптимизировать коммуникации.
Кроме того, для тех, кто желает усовершенствовать свои коммуникационные навыки, разрабатываются специальные программы, способные анализировать тон голоса, манеру слушать и другие аспекты разговора. Такие программы смогут подсказывать людям, склонны ли они перебивать коллег или иным способом проявлять невнимательность.
Это время активного поиска роли аналитики в формировании сплоченной команды. И если профессор Пентланд находится на правильном пути, то существует вероятность, что полученные им данные и предложенные инструменты помогут ликвидировать разрыв между Фредом Смитом, Тони Фаделлом, Тарой Вандервеер – интуитивными гениями в области построения команд – и всеми нами. Это весьма многообещающий проект. Острая конкуренция и усиливающаяся дестабилизация в экономике создают дополнительную потребность в сотрудничестве и коммуникациях. Это означает, что лучшие лидеры и менеджеры должны уметь мотивировать людей работать интенсивнее, быть смекалистее и стремиться ко все более амбициозным целям. Значение этого управленческого умения долгое время принижалось, поскольку расценивалось как нечто «нематериальное», но в наше время оно очень быстро приобретает первостепенное значение.
Достижение конкурентного преимущества
• Понятие «команда» существует уже очень давно, но в бизнес-среде идея работы в команде возникла относительно недавно.
• Даже в крупных компаниях самыми эффективными являются компактные команды, состоящие из 8–12 человек.
• Небольшие команды действуют быстрее. Их члены более склонны приносить в жертву свое время и интересы ради коллег, чем участники более многочисленных коллективов.
• Команды добиваются лучших результатов тогда, когда в них поощряется когнитивное разнообразие, то есть многообразие как стилей мышления, так и рас, полов, возраста.
• Командам следует заимствовать идеи у спортивных звезд и армии США, в частности использовать стресс-тесты в условиях, приближенных к реальности, чтобы оценить реакцию членов команды на внешний прессинг.
• Лучшими членами команды, как правило, становятся люди, которым приходилось преодолевать серьезные трудности в жизни.
• Лидеры команд должны культивировать «дар больших ожиданий». Требуйте от членов команды выдающихся результатов. Лучшего комплимента для человека не существует.