Вдохновляющая мотивация

Ежедневно мы ставим перед собой большие и маленькие цели, но не всегда и не все их достигаем. Почему так происходит? Что нужно, чтобы наши планы реализовывались?

Главное – это желание. Большое желание добиться цели, четкое и ясное ее представление помогают найти ресурсы и использовать любые возможности.

Как говорил Сократ: «Кто хочет действовать, тот ищет возможности, кто не хочет – ищет причины» бездействовать. А русская народная мудрость гласит: «Где хотенье, там и уменье», «Была бы охота – заладится любая работа».

Как же появляется желание

что-то делать, искать пути реализации планов и идей? Ведь часто новые цели выталкивают нас из привычной и стабильной зоны комфорта. Мы рискуем, тратим физические и материальные ресурсы. Что нами управляет?

Движущей силой наших желаний являются мотивы (осознанные или неосознанные побуждения) и базовые потребности (ценности). У каждого они свои.

Базовые потребности в отличие от мотивов не меняются на протяжении всей жизни человека. Они практически не зависят от обстоятельств и условий. А мотивы могут зависеть от ситуации и меняться в течение жизни. Например, после окончания учебного заведения выпускник усиленно ищет достойную работу, мотив у него простой – утвердиться как специалист и развивать навыки полученной профессии (базовая потребность в имидже и саморазвитии). Через год-два этот же молодой человек, работая в солидной фирме, ищет способы продвижения по карьерной лестнице, мотив – добиться определенного статуса и положения в фирме (базовая потребность в имидже и саморазвитии).

Базовые потребности определяют жизненный сценарий и выбор стратегии поведения в различных ситуациях. Они влияют на желание или нежелание достичь цели, на мотив поведения или поступки человека.

В процессе управления руководителю важно понимать, какие ценности являются важными для подчиненного, и на их базе строить взаимодействие, ставить задачи. Только грамотная постановка цели или задачи приведет к желаемому результату.

Управление по базовым потребностям может основываться как на положительной, так и на отрицательной мотивации, так называемом методе кнута и пряника.

При этом поощрение и наказание применяются самостоятельно или вместе в зависимости от конкретной ситуации и цели. Применение кнута должно быть корректным и обоснованным, не должно ломать человека, ведь в работе с людьми, как у врачей, главное – не навредить.

Руководителю очень важно внимательно изучить инструменты управления, методы влияния и способы взаимодействия, грамотно соотносить их с ситуацией и особенностями психики, характером, потребностями конкретного человека и помнить, что главная цель эффективной мотивации – это сделать предложение, от которого невозможно отказаться.

Руководитель любого уровня стремится к результативной работе подразделения, отдела, организации. Мы все работаем на результат. Для этого подбираются соответствующие кадры, ведь, как известно, кадры решают все.

Возникают логичные вопросы: как определить эффективность отдельного сотрудника, по каким критериям оценивать работу команды?

Перечень положительных качеств работника может быть достаточно объемным (активный, инициативный, ответственный, трудолюбивый, исполнительный, вовлеченный, грамотный, обязательный и т. д.), но все они будут сводиться к одному – работник должен быть эффективным.

Эффективностью персонала можно и нужно управлять. Как в известной поговорке: не можешь – научим, не хочешь – заставим. Но для этого необходимо владеть методами оценки персонала и определенными инструментами управления эффективностью.

Эффективность имеет две составляющие:

желание (хочет);

возможность (может).

Оценить эффективность выполнения конкретным человеком определенной задачи можно по следующей формуле.

Хочет

(желание)

Может

(возможности)

Эффективность = x Формула эффективности

Где желание (хочет) – это наличие мотива, стремления и воли к реализации цели, а возможность (может) – это наличие знаний, умений, достаточная компетентность и профессионализм.

Рассмотрим на примерах, как использовать данную формулу для оценки работы сотрудника или всей организации.

Примем условные шкалы для показателей желания и возможности.

Желание (хочет) определяем по шкале от 1 до 1, где крайние точки соответственно означают:

1 – критическое отсутствие желания с элементами вредительства;

1 – большое желание.

Возможность (может) определяем по шкале от 0 до 1, где крайние точки соответственно означают:

0 – полная некомпетентность;

1 – наличие знаний, профессионализм.

Пример 1. Работнику Василию ставится задача выкопать яму глубиной 3 м. Копать Василий умеет – возможность выполнить задачу равна 1. Но Василий вчера долго засиделся за ужином с другом, поэтому плохо себя чувствует, желания копать и мотивации нет совсем, т. е. 0.

Таким образом, по формуле 0x1 = 0 – эффективность Василия сегодня будет нулевой.

Если же Василий хорошо выспится, утром жена ему приготовит завтрак, а начальник пообещает сразу расплатиться за работу, то Василий будет копать с энтузиазмом, предвкушая, как обрадуется вечером жена, когда он вернется с работы не с пустыми руками.

Таким образом, по формуле 1x1 = 1 – эффективность Василия будет достаточной.

Пример 2. Вам предлагают заработать, для этого нужно отремонтировать дорогой компьютер, гонорар за услугу составляет 1000 у. е. Вы очень хотите заработать и деньги крайне нужны – желание максимальное и равно 1 по указанной шкале. Но вы ничего не понимаете в конструкции этой модели, поэтому возможности из-за отсутствия необходимой компетенции нет совсем.

Т. е. по формуле 1x0 = 0. При любом желании вы будете неэффективны в выполнении данной задачи.

Чтобы задача была выполнена, и вы смогли получить желаемый гонорар, вам нужно приложить максимум усилий в изучении данной модели компьютера, разобраться в нюансах его ремонта, т. е. повысить свою квалификацию, а значит и возможности.

Тогда по формуле 1x1 = 1 – эффективность этой работы будет положительной.

Руководитель должен уметь оценивать деятельность каждого работника и группы в целом. Переменные в формуле эффективности можно корректировать – желаниями и возможностями можно управлять.