Век клиента

Поташев Максим Оскарович

Наконец, мало кому известный, но очень эффективный прием – поиграть с клиентом, ожидающим своей очереди. Например, в одном российском магазине, торгующем стройматериалами, клиенту, стоящему в очереди, предлагалось бросить две кости, затем выпавшие цифры перемножались – и именно такой размер скидки предлагался клиенту [41] . В зоомагазине посетителям предлагалась викторина о животных, скидка давалась в зависимости от количества правильных ответов. Люди по природе своей азартны и прекрасно реагируют на такие игровые формы. Более того, запоминают это, рассказывают об этом друзьям и знакомым, а это одна из важнейших задач клиентского сервиса.

41

Мачнев Е. Развлекупки.

Контакт-центры

Если

точка обслуживания – лицо компании, то контакт-центр (до сих пор часто употребляется термин «колл-центр», но его уже можно считать устаревшим, поскольку в наше время функции контакт-центров не ограничиваются обработкой телефонных звонков) – ее голос. Так сложилось, что качество работы контакт-центра компании считается главным показателем уровня сервиса. И именно на контакт-центр чаще всего выплескивается недовольства клиентов. Причин несколько. Во-первых, общаясь с представителем компании по телефону или с помощью Skype, клиент обычно менее сдержан в проявлении эмоций, он не ограничен нормами личного общения и поэтому более требователен. Во-вторых, компании обычно считают телефонный контакт самой простой и дешевой формой общения с клиентом и уделяют гораздо меньше внимания подготовке операторов контакт-центра, чем обучению других сотрудников, работающих с клиентами. В-третьих, при непосредственном личном общении с клиентом сбои гораздо больше бросаются в глаза, клиент наглядно проявляет свое недовольство, что дает возможность подстраховать допустившего ошибку сотрудника и быстро исправить ситуацию. А для выявления проблем в работе контакт-центра, даже если все разговоры записываются, требуются гораздо более сложные методы оперативного контроля и регулярный анализ.

Самая распространенная проблема в работе контакт-центров – долгое ожидание ответа оператора.

Заметим, что ожидание на телефоне обычно гораздо неприятнее, чем ожидание в живой очереди, поскольку клиент не может отследить динамику движения очереди и понять, сколько еще ему ждать. Воображение рисует ему классическую советскую очередь, в 6 рядов изгибающуюся вокруг магазина с дефицитными сапогами. Традиционное решение этой проблемы – сообщать клиенту, сколько осталось ждать ответа.

Современное программное обеспечение, используемое в контакт-центрах, предусматривает такую возможность. Однако у клиента при это возникает вопрос: правду ли ему говорят?

Вторая проблема – отсутствие персонализации.

Это связано в первую очередь с активным использованием IVR (Interactive Voice Response), то есть систем, дающих возможность клиенту выбирать опции из стандартного набора с помощью ввода цифр в тональном режиме на клавиатуре телефона и получать необходимую информацию или переключаться на разговор с оператором. IVR-системы резко снижают нагрузку на контакт-центр и ускоряют доступ клиента к информации. Однако их внедрение требует продуманного планирования и тщательной настройки, иначе становится источником дополнительного раздражения для клиента. Кроме того, о неформальном подходе к сервису в этом случае говорить не приходится – клиент понимает, что общается с роботом, и сам чувствует себя немножко роботом.

При разговоре с живым оператором у клиента тоже нет ощущения полноценного личного общения. Он чувствует, что собеседник в любой момент может ускользнуть, переадресовав его другому сотруднику или разорвав связь. Даже если оператор представился (это, в принципе, является стандартным требованием, но все еще случается не всегда), это мало что дает клиенту. Он знает, что разговаривает со Светланой, но мало ли Светлан в контакт-центре? Если разговор по каким-то причинам прервется, при следующем звонке он попадет на другого оператора и вынужден будет начать общение с исходной точки. Необходимость повторения своей клиентской истории традиционно является одним из наиболее раздражающих факторов.

Третья проблема, регулярно вызывающая раздражение у клиентов, это недостаточная компетентность операторов.

Клиент, естественно, бывает недоволен, когда не может получить адекватный ответ на свой вопрос. При этом он вполне нормально относится к тому, что взявшая трубку девушка ответа не знает и переключает его на более компетентного сотрудника. Раздражение возникает либо тогда, когда оператор пытается ответить на вопрос, не будучи в состоянии это сделать, либо в тех случаях, когда цепочка оказывается слишком длинной – один сотрудник переключает на другого, пока наконец не найдется действительно компетентный специалист.

Все эти проблемы являются результатом

типичных ошибок, заложенных обычно еще на этапе проектирования контакт-центра. Самая распространенная ошибка – неверное планирование нагрузки на телефонные каналы и операторов. Удивительно, но далеко не все компании при создании контакт-центра используют формулу Эрланга – хотя это главный и не имеющий альтернативы инструмент оптимизации нагрузки. Но даже если формула Эрланга используется, часто это делается формально, исходя из текущего объема бизнеса и количества клиентов. Например, открывшаяся около года назад в Санкт-Петербурге компания, предлагающая услуги такси, довольно быстро завоевала популярность благодаря высокой оперативности и удобству дозвона, а также активной рекламе. Количество клиентов резко выросло – и вдруг оказалось, что дозвониться в компанию клиенты не могут. Среднее время ожидания ответа выросло с 30 секунд до 5 минут. Естественно, быстро набранная популярность была так же стремительно потеряна, причем вернуть разочаровавшихся клиентов, учитывая высокую конкуренцию на этом рынке, оказалось невозможно.

Как следует из приведенного примера, рассчитывая необходимую пропускную способность телефонных линий, количество операторов контакт-центра и их загрузку, компания обязана учитывать не только свою стратегию развития на несколько лет вперед, но и конкретные маркетинговые акции, которые могут привести к взрывному росту количества звонков. А поскольку маркетинговая активность не поддается долгосрочному планированию, необходимо предусмотреть резервную мощность контакт-центра – не менее 15 %, а также заранее продумать способы реагирования на экстренные всплески загрузки – например, возможность временного подключения дополнительных каналов, перевода в контакт-центр сотрудников других подразделений компании, использования аутсорсинга и так далее. Кроме того, требуется регулярный контроль и анализ работы контакт-центра на основании почасовых графиков загрузки каналов и операторов. Особенно важны данные о реальном времени ожидания ответа оператора.

Основным показателем уровня клиентского сервиса в контакт-центре традиционно считается процент вызовов, обслуженных с заданной скоростью ответа (его так и называют – SL, то есть service level, что значит «уровень обслуживания»).

Целевым значением SL обычно является соотношение 80/20. Этот означает, что на 80 % входящих звонков операторы отвечают в течение первых 20 секунд с начала соединения. Другой распространенный показатель – ASA, то есть average speed of answer (средняя скорость ответа). Он демонстрирует, сколько времени теряет клиент, ожидая ответа оператора. Важно понимать, что и SL, и ASA – усредненные показатели. Самое длительное время ожидания может в десятки раз отличаться от среднего. В нашей практике был случай исправления работы контакт-центра, в котором при среднем времени ожидания в очереди, составлявшем 1 минуту 26 секунд, максимальная зафиксированная продолжительность ожидания ответа превысила 6 часов. Даже если большая часть людей получила ответ сразу, то те немногие, кому пришлось долго ждать, создадут вокруг компании атмосферу недовольства гораздо большую, чем в случае, когда всем звонящим ответили в среднем медленнее, но в пределах психологически приемлемого периода ожидания (составляющего примерно 2 минуты). Обычно лучше настроить параметры так, чтобы подобрать 70 % звонков за 30 секунд, но не заставить никого ждать долго, чем ответить на 99 % звонков за 5 секунд и заставить одного несчастного клиента ждать ответа 3 часа. Один неудовлетворенный клиент часто создает компании больше проблем, чем сто удовлетворенных.

Еще один важный индикатор – процент повторных звонков от одних и тех же абонентов за определенный промежуток времени (чаще всего повторными считаются звонки, поступающие в течение одних суток). Большое количество повторных звонков – тревожный сигнал, обычно означающий, что ответ, полученный клиентом, показался ему приемлемым только на первый взгляд. А еще это означает, что операторы при общении с клиентом не думают на шаг вперед, не пытаются предвидеть проблемы, которые клиент пока не осознал. В этих случаях необходимы изменения в сценариях разговора и обучении операторов. При планировании деятельности контакт-центра повторные звонки обычно не учитывают, поэтому выявление и устранение причин, которые к ним приводят, может существенно снизить нагрузку. В одном из контакт-центров, работу которых нам довелось оптимизировать, значительная часть избыточной нагрузки была связана с повторными звонками, касающимися деятельности одного из подразделений компании. Когда в бизнес-процессах обработки обращений в этом подразделении были произведены незначительные изменения, количество повторных звонков сократилось на порядок, что привело к резкому снижению нагрузки на контакт-центр и существенному сокращению времени ожидания ответа.