Век клиента
Шрифт:
Долгосрочные индикаторы, рассчитываемые по итогам достаточно продолжительного периода времени, являются основанием для принятия решений об изменении бизнес-процессов, стратегий продаж, маркетинга и клиентского сервиса, а иногда и всей работы компании. Список долгосрочных идикаторов аналогичен списку краткосрочных индикаторов, но усреднение проводится за месяц или квартал. Кроме того, он включает в себя показатели, рассчитанные на основании анализа клиентских отзывов. Это может быть, например, отношение количества положительных отзывов к количеству отрицательных или отношение количества отрицательных отзывов к количеству клиентов компании.
Еще одна важная категория индикаторов – индексы, отражающие восприятие клиентами компании и ее сервиса.
Самый известный из них – индекс удовлетворенности клиентов или CSI (customer value index).
К сожалению, CSI – очень субъективный и ненадежный показатель. Некоторые из его параметров могут быть рассчитаны на основании внутренней корпоративной статистики, но большинство из них поддается только экспертной оценке. Набор факторов и их веса тоже обычно выбирается достаточно произвольно. Поэтому бессмысленно сравнивать CSI разных компаний – из-за различий в методах расчета это могут быть абсолютно не сопоставимые величины. Иными словами, с помощью CSI компания может отслеживать динамику изменения своего уровня сервиса, но не может понять, как она выглядит относительно конкурентов.
В последнее время в качестве основного индикатора сервиса все чаще используют другой показатель – чистый индекс поддержки NPS (net promoter score). Для его вычисления всех клиентов компании делят на три категории: тех, кто готов рекомендовать компанию, рискуя собственной репутацией (клиенты – промоутеры); тех, кто не имеет претензий к компании, но не готов брать на себя ответственность и рекомендовать ее другим (пассивные клиенты) и, наконец, тех, кто не удовлетворен компанией и намерен отговаривать своих знакомых от пользования ее услугами (клиенты – детракторы).
Считается, что для привлечения одного нового клиента компании надо превратить двух нынешних клиентов в «промоутеров». А один «детрактор» лишает компанию минимум четырех новых клиентов. NPS – это разность между долей клиентов-промоутеров и долей клиентов-детракторов. Чем выше NPS компании, тем у нее лучше репутация на рынке и больше возможностей привлекать новых клиентов.
Соображения Фредерика Райхельда, придумавшего NPS, весьма остроумны и выглядят убедительно, однако когда дело доходит до их практического применения, обычно выясняется, что точность оценок оставляет желать лучшего. Предложенная Райхельдом методика клиентского исследования заключается в том, что клиентам предлагают оценить готовность рекомендовать компанию по десятибалльной шкале, исходя из чего и определяют количество «промоутеров» и «детракторов». Проблема в том, что на ответ влияет много разных дополнительных факторов. Во-первых, клиенты не всегда искренни. Во-вторых, они часто сами не в состоянии оценить собственную удовлетворенность с требуемой точностью. В самом деле, кто из нас способен внятно объяснить разницу между ответами, скажем, 6 из 7 (напомним, что предлагается ответить, готовы ли мы рекомендовать компанию другим, и максимум составляет 10 баллов)? В-третьих, зачастую ответ зависит от того, есть ли клиенту, с чем сравнивать. Например, клиент, впервые поехавший отдыхать за границу и попавший в турецкий отель, работающий по системе «все включено», скорее всего, останется доволен и будет активно рекомендовать этот отель друзьям, а тот, для кого это уже пятая или десятая такая поездка, будет сравнивать этот отель с теми, в которых бывал раньше.
Еще один популярный показатель, придуманный Мэттью Диксоном и Ником Томаном, называется CES (customer effort score). По-русски его обычно называют показателем потребительских усилий. Этот показатель вычисляется на основании ответов клиентов на единственный вопрос: «Сделала ли компания решение вашей проблемы максимально легким для вас?» Именно количество усилий, которые затрачивает клиент на решение возникающих у него проблем, Диксон и Томан считают главным фактором, влияющим на формирование лояльности. Это полезный индикатор, но, к сожалению, тоже весьма неточный. Клиент должен оценивать свои усилия по семибалльной шкале, при этом у него, как и при вычислении NPS, нет четкого понимания
54
Диксон М., Томан Н., Делиси Р. Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2015.
Учитывая неоднозначность перечисленных индексов, на наш взгляд, правильнее всех поступают компании, использующие максимально простые критерии оценки уровня сервиса. Клиенту гораздо проще пользоваться бинарной шкалой, то есть выбирать из двух вариантов – нравится или не нравится. Соотношение нажатий на зеленую кнопку и красную кнопку дает более чем достаточно информации для анализа. Если в прошлом месяце это соотношение составляло 85/15, а в этом стало 70/30 – сервис явно перестает соответствовать ожиданиям клиентам, и надо срочно принять меры. Если в среднем по компании соотношение составляет 80/20, а в одном из отделений – 90/10, опыт этого отделения надо внимательно изучить и внедрить лучшие практики в других отделениях.
Заключение
Лучшее, на наш взгляд, определение качественного сервиса сформулировал Майкл Ливайн: «Каждый обратившийся в компанию имеет право на уважительное и обходительное отношение, общение с разумным человеческим существом, быстрое обслуживание, а также на то, что человек, обслуживающий его, будет заинтересован в результате не меньше самого клиента. Если у клиента возникла проблема, обслуживающий его сотрудник должен считать это своей проблемой до тех пор, пока она не будет разрешена» [55] . Действительно, цели, к которым должны стремиться компании в клиентском сервисе, очень просты: скорость, человечность и готовность решать проблемы клиентов. Но эти простые цели достижимы только в том случае, если компании удается построить комплексную систему сервиса, в которой нет мелочей. В нашей книге мы попытались рассказать о том, как пошагово строится эта система. Некоторые из шагов не требуют серьезных затрат. Как пишет тот же Ливайн, улыбка сотрудника ничего не стоит и его готовность взять на себя ответственность ничего не стоит. Небольшой компании стоит начинать именно с того, чтобы научить сотрудников улыбаться, вежливо разговаривать и не уклоняться от решения клиентских проблем. Но надо помнить, что это именно первый шаг, пусть и очень важный. В дальнейшем неизбежно придется разрабатывать систему мотивации сотрудников, прописывать сценарии общения с клиентом, тестировать и оптимизировать бизнес-процессы, внедрять информационные системы и решать много других, зачастую дорогостоящих и сложных задач. Мы надеемся, что эта книга станет для вас путеводителем в мире клиентского сервиса и поможет преодолеть все ступеньки, ведущие к успеху. Удачи!
55
Ливайн М. Разбитые окна, разбитый бизнес. – М.: Альпина Паблишер, 2015.
Литература
Аргунов Д. 3 критерия хороших показателей. http://www.libertygrant.co.uk.
Беквит Г. Продавая незримое. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Беквит Г. Что любят клиенты. Практическое руководство по расширению вашего бизнеса. – СПб.: Питер, 2004.
Браун П., Сьюэл К. Клиенты на всю жизнь – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2010.
Годин С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя. – М.: Альпина Бизнес букс, 2004.
Голденберг Д., Бойд Д. Творчество в рамках. – М.: Поппури, 2014.
Грейвз Ф. Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Джеффри М. Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Диксон М., Томан Н., Делиси Р. Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг. – М.: Альпина Паблишер, 2015.
Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.