Великие по собственному выбору
Шрифт:
Так же и Progressive Insurance почти всегда соблюдала четкие правила, не допускавшие стрельбы непристрелянными ядрами: объем любого нового бизнеса не должен превышать 5 % общих доходов компании до тех пор, пока этот бизнес не будет полностью отлажен и устойчивая прибыль обеспечена. В середине 1980-х Progressive нарушила свое же правило, начав страховать компании, занимающиеся грузоперевозками и междугородними автобусами. За два года этот бизнес с нуля подскочил до $61 миллиона номинального объема страховых премий (почти 8 % от общего объема страховых премий компании). В один год штат служащих, занимавшихся страхованием грузоперевозок, вырос вдесятеро – притом что убытки составили 23 %, а на следующий год объем страховок увеличился почти втрое. «Мы думали, это знакомый нам рынок – водители-неудачники, только машины побольше», – оправдывался потом представитель Progressive, но оказалось, что это бизнес совсем иного рода. Грузоперевозчики могут куда лучше защищать свои интересы, чем отдельные водители, и они нанимали искушенных адвокатов и отстаивали свои права и претензии. «Финансовая катастрофа», – подытожил Льюис, потеряв
108
The Progressive Corporation, Fiscal 1986 Annual Report (Mayfield Village, OH: The Progressive Corporation, 1986), 17, 24; “Like to Drink and Drive?” Financial World, November 27, 1990; Nicolaj Siggelkow and Michael E. Porter, “Progressive Corporation,” Harvard Business School, case study #9–797–109 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1998), 15; Gregory E. David, “Chastened?” Financial World, January 4, 1994; Jay Greene, “Progressive Corp. High-Risk Insurer Flying High Again,” Plain Dealer, June 7, 1993.
Даже десятикратники допускают ошибки, порой огромные ошибки, выпуская ядра наугад. Но ошибки они рассматривают как урок, пусть и дорогостоящий: раз уж беда случилась, надо извлечь из нее хоть какую-то пользу, усвоить эту науку и никогда больше не совершать подобных ошибок. Те компании, с которыми мы сравниваем группу 10x, зачастую пытаются исправить ущерб, нанесенный не попавшим в цель ядром, выпуская еще и еще непристрелянные ядра, а компании из группы 10x исправляют ситуацию, восстанавливая дисциплину и строжайше запрещая себе стрелять из пушек, прежде чем ядра будут проверены и пристреляны.
Progressive дала самой себе обет никогда больше не стрелять непристрелянными ядрами и в дальнейшем применила полученный урок, когда занялась стандартными страховками. Progressive начинала с нестандартных страховок, продавая их водителям из группы высокого риска, с которыми отказывались иметь дело другие компании. Стоило ли Progressive занять также сектор традиционного страхования, обслуживать более широкую группу водителей? Руководители компании не могли заранее решить этот вопрос, но они знали, как его следует решать: начать с пуль {109} .
109
Jay Greene, “Progressive Corp. High-Risk Insurer Flying High Again,” Plain Dealer, June 7, 1993; Robert G. Knowles, “Progressive Launches Marketing ’Experiment,’ “ National Underwriter Property & Casualty-Risk & Benefits Management, July 22, 1991.
В 1991 году Progressive провела эксперимент в нескольких хорошо ей знакомых штатах, в том числе во Флориде и Техасе. Два года спустя компания все еще пристреливалась, пробуя стандартную страховку в большем количестве штатов. Пуля за пулей, каждая приносила определенный результат, каждая подтверждала, что этим сектором стоит заняться. И в 1994 году, опираясь на собранные эмпирические данные – мы убедились, что справляемся! – Progressive собрала побольше пороха и выпалила ядром, то есть полностью вошла в сектор стандартного страхования. К концу 1996 года компания оформляла стандартные страховки во всех 43 штатах, где имеются ее отделения. Еще через пять лет стандартное страхование выросло до 50 % общего объема страховок Progressive, и к 2002 году компания поднялась на четвертое место в рейтинге американских автостраховщиков {110} .
110
Robert G. Knowles, “Progressive Launches Marketing ’Experiment,’ “National Underwriter Property & Casualty-Risk & Benefits Management, July 22, 1991; Jay Greene, “Progressive Corp. Takes Chance on Standard Coverage,” Plain Dealer, September 7, 1991; Colleen Mulcahy, “Agents Uneasy with Progressive Auto Contract,” National Underwriter Property & Casualty-Risk & Benefits Management, September 27, 1993; James King, “Risk Has Its Rewards,” Plain Dealer, June 20, 1994, 2S; Frances X. Frei and Hanna Rodriguez-Farrar, “Innovation at Progressive (A): Pay-As-You-Go Insurance,” Harvard Business School, case study #9–602–175 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2004), 4; “Total Auto, Total Premiums Written – 2002,” Best’s Review, October 2003; The Progressive Corporation, Fiscal 1996 Annual Report (May-field Village, OH: The Progressive Corporation, 1996).
Если с грузовыми перевозками Progressive преждевременно выпалила ядром, а со стандартными автостраховками, наученная печальным опытом, сначала пристрелялась, а потом уже выпустила ядро прямо в цель, то, проверив сектор страхования жилья, она решила вовсе не стрелять по нему. Поначалу затея продавать страховку жилья казалась разумной: многие клиенты могли бы объединить автострахование и страхование жилья. Можно представить, как аналитики компании составляли таблицы и рисовали графики, доказывая выгодность и практичность такого решения; возможно, рекомендовались и крупные приобретения. Но руководство Progressive знало: убедиться, что план сработает, можно лишь на практике, а не благодаря большому количеству слайдов на презентации. Итак, компания вновь принялась стрелять
111
Frances X. Frei and Hanna Rodriguez-Farrar, “Innovation at Progressive (B): Homeowners Insurance,” Harvard Business School, case study #9_601–138 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2004), 2; Elisabeth Boone, “Recipe for Success,” Rough Notes, April 2002.
Три исторических решения, принятых Progressive – страхование грузовиков (непристрелянное ядро), стандартное автострахование (пристрелянное ядро) и страхование жилья (пули, а затем решение не выпускать ядра), – в совокупности иллюстрируют чрезвычайно важный принцип: в нестабильном, ненадежном, быстро меняющемся мире нельзя полагаться на анализ в чистом виде: теория до добра не доведет. Конечно, аналитические навыки по-прежнему востребованы, но куда важнее эмпирическое подтверждение.
В этом и заключается основной принцип: проверяйте все на практике. Не сковывайте свои идеи, но не забывайте проверять свое вдохновение эмпирическими доказательствами. Не обязательно самому стрелять – вы можете проследить, как ложатся чьи-то пули и научиться на эмпирическом опыте другой компании. Southwest Airlines стала едва ли не самым успешным стартапом в истории благодаря той проверенной на опыте модели, которую она переняла у PSA. Руаль Амундсен построил свой план на опробованных технологиях, которые веками отрабатывались эскимосами, в том числе он перенял у них сани с собаками, а Роберт Скотт поставил на только что изобретенные мотосани, не испытанные в экстремальных полярных условиях. Важно не столько оказаться первым или наиболее креативным – куда более ценно понять, что будет работать на практике, научиться делать это лучше конкурентов, а затем выжать из успеха максимум, применяя принципы двадцатимильного марша {112} .
112
“Love is Ammunition for a Texas Airline,” Business Week, June 26, 1971; Roland Huntford, The Last Place on Earth (New York: Modern Library, 1999), 91, 94, 256.
Эмпирическая проверка, а не дар предвидения
Приступая к исследованию, мы гадали, не окажутся ли наши победители пророками, способными предвидеть будущее, опережать ход событий и выигрывать благодаря своему дару. Но это предположение не оправдалось. Даже великий гений программирования Билл Гейтс не проявлял особого таланта предугадывать будущее – создав операционную систему для IBM PC, он вовсе не планировал захват рынка компанией Microsoft: когда IBM неожиданно попросила его заняться разработкой операционной системы, он занимался преимущественно языками программирования. И не Гейтс способствовал тому, чтобы Microsoft освоила рынок интернет-браузеров {113} .
113
James Wallace and Jim Erickson, Hard Drive (New York: Harper-Business, 1992), 172–76.
В 1987 году Билл Гейтс должен был сделать нелегкий выбор: DOS/Windows или OS/2. С одной стороны, компьютеры IBM PC приняли в качестве стандарта MS-DOS, и Windows совмещались с DOS, а совместимость программных продуктов – залог их рыночного успеха. С другой стороны, IBM хотела получить новую операционную систему и наняла Microsoft для разработки продукта, который получит название OS/2. В апреле 1987 года IBM потрясла свой сектор рынка новой линией компьютеров с более технологически совершенной системой OS/2, и сам Гейтс был уверен, что через два года торжество OS/2 станет неоспоримым {114} .
114
Richard Brandt and Katherine M. Hafner, “The Waiting Game that Microsoft Can’t Lose,” Business Week, September 12, 1988; James Wallace and Jim Erickson, Hard Drive (New York: HarperBusiness, 1992), 346–51.
И все же, не афишируя этого, Гейтс продолжал расходовать пули, занимаясь также усовершенствованием Windows. Мало ли что, а вдруг OS/2 потерпит крах? Вдруг даже IBM окажется не под силу внедрить новый стандарт вместо DOS? Вдруг разработчики программного обеспечения не захотят перелицовывать свои программы под OS/2 и владельцы новых компьютеров не получат доступа ко многим интересным возможностям? Что если? Что если? Продуктивная паранойя не позволяла Гейтсу подвергать Microsoft стольким опасностям, и потому, вопреки сопротивлению даже ближайших помощников, он подстраховался, поручив небольшой группе сотрудников и дальше заниматься Windows… Так, на всякий случай. Гейтс был достаточно умен, чтобы понимать, что он не в состоянии предсказать судьбу OS/2 {115} .
115
James Wallace and Jim Erickson, Hard Drive (New York: Harper-Business, 1992), 349; Richard Brandt and Katherine M. Hafner, “The Waiting Game that Microsoft Can’t Lose,” Business Week, September 12, 1988.