Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё
Шрифт:
Создание гибких самоорганизующихся команд, предназначенных для решения одной или нескольких конкретных задач, скоро превратится в норму. Консультирование станет основной моделью работы, и можно ожидать, что всё больше сотрудников начнут требовать за свой интеллектуальный вклад долю в прибыли компании. Одно из крупнейших изменений в следующем десятилетии будет связано с переходом от добровольного участия в пиринговых сообществах, не связанного с финансовым вознаграждением, к модели, участники которой способны автоматически рассчитать финансовый эффект своего участия. По мере развития этого процесса мы замечаем, как всё большая часть товаров и услуг начинает производиться силами фрилансеров, индивидуальных предпринимателей и небольших компаний.
Новые источники идентичности и безопасности
Во
Стоит ожидать возникновения формаций, напоминающих гильдии с собственными кодексами поведения и формальными и неформальными правилами, определяющими принципы обмена между всё возрастающим количеством людей. Также стоит ожидать возникновения репутационных рейтинговых сервисов в среде сотрудничества на равных и возрастания их роли в выявлении высококачественных и надёжных соратников.
Новые посредники на рынке талантов
Агентства по работе с талантами, аукционы и рынки будут играть гораздо большую роль в управлении взаимоотношениями между работодателями и работниками. Рынки человеческого капитала, подобные InnoCentive, и коллаборационные брокеры, подобные CollabNet, служат заметными примерами новых посредников, развитие которых будет происходить по мере того, как в деятельности фирм всё больше переплетается вклад людей, находящихся как внутри, так и вне корпоративных границ. Ценность таких компаний будет заключаться в усиливающемся структурировании и большей регулярности сотрудничества на равных, а также в упрощении доступа компаний к глобальным источникам таланта по мере возникновения надобности. Чем больше компании учатся применению таких систем, тем сильнее будут меняться такие традиционные вертикально интегрированные корпоративные функции, как маркетинг или научно-исследовательская деятельность.
Не стоит ожидать, что все изменения произойдут моментально. Все прежние изменения организационной парадигмы были достаточно неспешными. Переход от мелкопоместного производства к фабрикам развивался в течение полусотни лет. Переход от традиционных фабрик к современным высокотехнологичным офисам занял не менее нескольких десятилетий.
Во многом, это связано с институциональной инерцией. В организациях существует некая внутренняя логика, в соответствии с которой создаются правила, нормы и принципы работы и в соответствии с которой идёт борьба за власть. Как показывает практика, такие нематериальные социальные элементы рабочей среды изменить намного сложнее, чем технологическую или информационную систему. Особенно это справедливо в отношении более старших сотрудников, часто противящихся любым изменениям в привычном для них ходе событий. Поколение бэби-бумеров выросло, используя пишущие машинки, стационарные телефоны и автомобили, необходимые, чтобы добраться до работы. Ему будет крайне сложно изменить свой стиль жизни. Технология открывает новые двери, но не может заставить войти в них.
Мы считаем, что с новым поколением, называемым «сетевым поколением», такой проблемы нет. «Взгляните на сетевое поколение, — говорит Росс Мэйфилд. — Это те дети бэби-бумеров, на компьютерах которых постоянно открыто пять-семь диалоговых окон, через которые они обмениваются мгновенными сообщениями с другими. Это естественный процесс социального общения, возникающий, как только они подключаются к Сети. Компьютер — это не ящик, это открытая дверь».
Наступление по-настоящему самоорганизующегося и распределённого способа работы уже не за горами. Это неотвратимо наступающая реальность, к которой сегодня готовы немногие. «Как только представители сетевого поколения начнут активно и много работать, — говорит Мэйфилд, — возникнет совершенно другой, неформальный и непривычный для нынешних работников метод работы. И в ближайшие-годы в организации работы произойдут большие перемены».
Массовое сотрудничество уже сейчас изменяет способ создания продуктов и услуг во всех отраслях экономики и постепенно
10. Энергия иного мышления
Мы начали эту книгу с замечательной истории о Робе Макюэне, бывшем мечтательном генеральном директоре Goldcorp, осмелившемся, быть может, наивно, поставить под сомнение одно из глубочайших убеждений добывающей индустрии: «Собственные данные раскрывать нельзя». Макюэн считал иначе. Конечно, данные геологических разведок важны, но они бесполезны, если геологи Goldcorp не до конца готовы в них разобраться.
Когда Макюэн обнародовал данные в Интернете и пригласил мир принять участие в разведывательных работах, он превратил тяжёлый исследовательский процесс в современный распределённый механизм поиска золота, привлёкший наиболее талантливых специалистов в этой сфере. Используя различный опыт и знания, участники этого проекта не только нашли золото, но и привнесли в Goldcorp высококлассные технологии и методики разведки, включая новые методы бурения и процедуры сбора данных, а также более продвинутые подходы к геологическому моделированию. Использование этих технологий превратило Goldcorp в прекрасный круглосуточный центр мастерства в канадской добывающей индустрии и за четыре года уменьшило производственные расходы компании более чем на 60%.
Хотя Макюэн был слишком скромен, чтобы это признать, его пренебрежение традиционными постулатами оказалось гениальным озарением. Вскоре компания накопила больше золота, чем Банк Канады, и впоследствии использовала значимую часть своих средств на приобретение круп нейшего соперника. К 2006 году Goldcorp стала третьим крупнейшим поставщиком золота в Северной Америке, а прииск Ред-Лейк остаётся богатейшим золотым прииском в мире.
История Goldcorp вызвала ряд важных вопросов, которые мы попытались поднять в этой книге. Если маленькая, заурядная компания в одной из старейших индустрии мира может добиться величия, открыв двери внешней экспертизе и инновациям, что произойдёт с другими организациями, последовавшими этому примеру? Можно ли решить любую социальную или экономическую задачу с помощью критической массы самоорганизующихся людей, ищущих ответ на общий вопрос? В самом деле, не стали бы бизнесы более эффективными, если бы открыли свои двери для использования энергии обширной пиринговой сети, объединённой вокруг общих интересов и целей? Если это так, как изменится традиционная корпорация? И какие новые бизнес-модели могут быть построены на основе коллаборативного подхода к производству товаров и услуг?
Мы исследовали огромное поле коллаборативной экономики, чтобы обнаружить: существует несколько моделей, которые компании могут использовать для большей конкурентоспособности и роста.
• Пиринговые производители применяют принципы открытых источников для создания составных продуктов [391] — от операционных систем до энциклопедий.
• Идеагоры дают компаниям доступ к глобальному рынку новых идей, разработок и людей с уникальной квалификацией — всё это можно использовать для расширения собственных возможностей для решениия проблем.
391
Products made of bits.
• Сообщества просьюмеров могут быть прекрасным источником инноваций, если компании дают им механизмы для участия в создании ценности.
• Новые александрийцы выступают хозяевами в новой модели совместных научных исследований, которая снижает стоимость и стимулирует технологический прогресс в своей отрасли.
• Платформы для участия в совместном творчестве образуют глобальное поле, где крупные сообщества партнёров создают ценность и во многих случаях новые бизнесы в высокосинергической экосистеме.