Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Шульц Говард

Даже сегодня едва ли найдутся компании нашего размера, которые предлагали бы медицинскую компенсацию всем сотрудникам, включая работающих неполный день. Этот факт я осознал в апреле 1994 года, когда президент Клинтон пригласил меня на встречу с глазу на глаз в Овальном кабинете, чтобы узнать о нашей программе охраны здоровья.

Другие бывали в Белом доме много раз, но меня, уроженца бедных кварталов Бруклина, работающего в Сиэтле, мысль о дружеской беседе в Овальном кабинете ошеломила.

В тот день, по прибытии по адресу Пенсильвания, 1600,

я пытался вести себя непринужденно, но чувствовал, как в груди колотится сердце. Кто-то встретил меня у задней двери и провел вдоль коридора на цокольном этаже, мимо портрета великих президентов — Вашингтона, Джефферсона, Вильсона. По этим коридорам, думал я, ходили Линкольн, Рузвельт и Кеннеди. Меня же привел сюда не какой-то выдающийся подвиг, я не ходил по Луне и не нашел лекарства от рака. Я всего лишь предоставил служащим своей компании медицинское пособие, всем до одного, любой работодатель способен сделать это.

Меня повели по лестнице и указали на кресло возле Овального кабинета.

Президент встретится с вами через три минуты, — сказала какая-то женщина. Я поправил галстук и осмотрелся. Звонили телефоны, на столе лежали толстые папки с документами, а с портретов на стенах смотрели угрюмые лица, ушедшие в историю.

Президент встретится с вами через минуту, — произнесла та же женщина. Я одернул манжеты и снова поправил галстук. Минутная стрелка обежала циферблат, но дверь не открылась. Я беспокойно поерзал в кресле.

Наконец дверь широко распахнулась, и рука президента оказалась перед моим лицом. Он ввел меня в кабинет. Я столько раз видел Овальный кабинет в кино, что сейчас он казался мне нереальным. Я сразу же заметил, что на его письменном столе стояла зелено–белая чашка Starbucks, наполненная горячим кофе.

Не знаю почему, но первые слова, сорвавшиеся с моих губ, были:

Вам не страшно иногда ходить по этому кабинету?

Он засмеялся и ответил:

Всегда. Атмосфера разрядилась, и мы поговорили минут пятнадцать.

Когда встреча завершилась, он провел меня на небольшую прессконференцию в Зал Рузвельта. После беседы с журналистами мы отправились на частный обед вместе с другими руководителями компаний. Это событие оставило незабываемые впечатления.

В какой-то момент, за несколько минут до описанных событий, я попросил разрешения позвонить. Сколько людей вроде меня делали подобное? Я позвонил матери в Бруклин и сказал:

Мама, просто хочу, чтоб ты знала, я звоню тебе из Белого Дома.

Говард, — ответила она, — ты достиг вершины!

Как бы мне хотелось, чтобы мой отец был там, со мной. В каком-то смысле он там был.

Настоящие заявления о миссии бывают зубастыми

С самого начала я хотел, чтобы служащие компании разделяли ее миссию и испытывали удовлетворение, неразрывно связанное с ощущением, что ты — член команды–победительницы. Это означало выработку целеустремленности и умения прислушиваться к тому, как понимают

успех компании служащие всех уровней.

В начале 1990 года директора компании тщательно изучили наши ценности и верования, затем уединились за городом и набросали Заявление о миссии. Мы стремились сформулировать цель деятельности компании и выразить ее в нескольких основных правилах, которые помогли бы нам определять степень правильности каждого принимаемого решения на всех уровнях. Мы раздали черновик всем работникам Starbucks, чтобы каждый просмотрел его и внес поправки. Заявление о миссии в том виде, в каком оно родилось в результате этого процесса, на первое место ставит людей, прибыль же — на последнее. Оно стало не просто настенным украшением, но органическим соединением верований, не списком ожиданий от компании, но основой руководящих принципов, которые мы все разделяем. (Текст заявления о миссии см. на стр. 122)

Черновик заявления о миссии стал только первым шагом стратегического планирования, длившимся три месяца и вовлекшим более пятидесяти сотрудников. Мы хотели убедиться в том, что прислушиваемся к мнению своих коллег, и составить долгосрочный план, в создании которого участвовали и наши подчиненные. По настоянию совета директоров была приглашена консалтинговая фирма Mt. Hood Group из Портленда и собрано несколько команд, каждая из которых состояла из простых служащих кофеен, офисов и завода. Они часто встречались летом 1990 года, вдали от мест работы, и обсуждали проблемы, вносили предложения руководству относительно механизмов принятия решений, расширения рынка и «роста людей». Мы учли почти все их рекомендации.

У команды, занимавшейся «ростом людей», родилось несколько перспективных идей. Они рекомендовали Starbucks ввести долгосрочный план фондовых опционов, о чем я мечтал почти с самого начала работы в компании. Также они считали, что просто написать и разослать заявление о миссии недостаточно. Starbucks нужно придумать способ контролировать, живет ли она в соответствии с ним. Поэтому они предложили создать команду «проверки выполнения миссии». Каждому сотруднику кофейни выдадут карточку размером с почтовую открытку и попросят докладывать команде по проверке выполнения миссии, если какое-либо из принятых решений не соответствует заявлению.

Большинство руководителей почувствовали бы угрозу, исходящую от подобной структуры. Я, разумеется, не был исключением. В день представления руководству в сентябре 1990 года команда «роста людей» пребывала в напряжении. Они несколько раз моделировали ситуацию и предполагали, что такая структура будет конфронтационной. Слушая их, я подумал: хочу ли я создать команду служащих, которая отслеживала бы деятельность руководства, заставляя нас равняться на наши же высокие стандарты? Если бы я отклонил это предложение, как это характеризовало бы степень искренности руководства по отношению к Заявлению о миссии? Мы внимательно выслушали и задали несколько вопросов. Через несколько дней идея была одобрена.