Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство
Шрифт:
Как действовать в условиях хаоса и неопределенности
Представьте себе управление машиной в любом крупном мегаполисе России: есть знаки дорожного движения, разметка, светофоры и пешеходные зебры. Это относительно простая система – просто придерживайся правил, и в большинстве случаев всё будет отлично. Зачастую причиной происшествий становится нарушение ПДД (превышение скорости, переход дороги в неположенном месте, игнорирование светофоров и т. д.) или форс-мажорная ситуация (снегопад, гололедица, сильный туман, водитель потерял сознание и т. п.).
А теперь представьте себе дорожное движение в Индии, в Мумбаи. Возможно, вы наблюдали его вживую или видели в кинофильмах: все едут и идут, куда им заблагорассудится, никто не соблюдает правил; скорее, это хаотическая, или запутанная, система. В таком контексте неважно, какие знаки стоят на обочине или какие правила существуют для пешеходов, – приходится постоянно быть бдительным и принимать решения
Для запутанных систем подходит следующая последовательность действий: «эксперимент – измерение – ответ» (probe – sense – respond). Это алгоритм научного познания, на нем основан современный продуктовый подход, который я рекомендую для развития новых продуктов и направлений бизнеса. Мы подробно ознакомимся с ключевыми идеями продуктового подхода в главе 4 данной книги.
Теперь приведу еще одну аналогию. Представьте, что вы находитесь в абсолютно темной комнате и вам необходимо найти дверь. Скорее всего, вы будете перемещаться малыми шагами, выставив руки вперед, пока не упретесь в стену, и далее пойдете вдоль нее до тех пор, пока не нащупаете дверь. При этом вы продолжите двигаться медленно и осторожно, чтобы в темноте не налететь на стол или диван. Это и есть оптимальный алгоритм поведения в хаосе: быстрые действия – сбор обратной связи – ответ (act – sense – respond). Получается, совершение быстрых действий или проведение экспериментов – это именно то, что помогает быть эффективным в хаотических и запутанных системах, к которым можно отнести и нашу текущую реальность. Да и само валлийское слово cynefin, как мы помним, переводится как «среда обитания». Иными словами, для нашей новой мировой «среды обитания», скорее всего, характерны постоянная турбулентность, запутанность или хаос, а потому необходимо научиться адаптироваться и эффективно действовать в таких условиях. Можно сказать, что человечеству требуется эволюция поведенческих моделей, психики и нервной системы. Более подробно о данной методике читайте в статье «Лидерская методика для принятия решений», которую Сноуден написал для Harvard Business Review в 2004 году [8] .
8
Snowden D. J., Boone M. E. A Leader’s Framework for Decision Making // Harvard Business Review, November 2007 .
Одна компания – разные контексты
Сам по себе тезис о неопределенности мира не означает, что весь земной шар погрузился в хаос. Люди по-прежнему покупают хлеб, ходят на почту, зарабатывают деньги и уходят в отпуск. Безусловно, мир меняется очень быстро: например, хлеб теперь можно купить онлайн с доставкой через 15 минут, и, возможно, местная пекарня обанкротилась в пандемию, а доставку посылки теперь можно заказать у робота-курьера на сайте «Почты России» [9] . Любой человек и любой бизнес одновременно могут находиться в нескольких контекстах. Банки продолжат зарабатывать деньги на кредитах, повторяя старую бизнес-модель, но параллельно начнут запускать цифровые валюты, новые программы лояльности или внедрять помощников, работающих на алгоритмах искусственного интеллекта. Иными словами, любое направление бизнеса и даже любой продукт могут существовать в разных обстоятельствах.
9
См.: Доставка роботом-курьером // Почта России .
Например, рынок онлайн-торговли в нашей стране пропитан духом «Дикого запада»: тут вам и десятки приложений и платформ, и безумные скидки, и мошенники, и контрафакт, и приветственные бонусы, и реферальные программы, и экосистемные подписки. А вот рынок косметических услуг только-только добрался до цифровизации, и теперь наконец-то можно записаться на стрижку онлайн, а после сеанса поделиться в чат-боте своими впечатлениями. Получается, нестабильность «размазана» неравномерно, и нельзя весь бизнес отнести к одному типу систем по «Киневин»,
Бежим или подрываем?
Самым ярким примером компании мирового масштаба, которая сделала постоянное изобретение новых продуктов частью своей стратегии, является корпорация 3М. На ее счету более 17 000 разных патентов. Например, в 3М изобрели клейкую ленту «скотч» (3M Scotch® – их торговая марка) и стикеры (Post-it). Эта компания – поставщик медицинского оборудования, материалов для транспорта и промышленности, средств для безопасности, охраны и защиты. Одно из стратегических правил 3М звучит следующим образом: «получать 30 % выручки от продуктов, которых не существовало четыре года назад» [10] . В России подобная стратегическая цель зафиксирована в госкорпорации «Росатом». Согласно утвержденной стратегии, к 2030 году выручка от новых продуктов должна превысить 40 % и составить не менее 1,6 трлн рублей [11] .
10
См.: Govindarajan V., Srinivas S. The Innovation Mindset in Action: 3M Corporation // Harvard Business Review, August 06, 2013 .
11
См: Миссия. Стратегические цели: Ценности // Официальный сайт «Росатом» .
Что это значит? Это означает, что компании занимаются постоянным развитием внутренних инноваций и создают продукты, которые дополняют портфель, увеличивая выручку, или замещают часть старых продуктов новыми, сохраняя за счет них объем выручки.
Ситуация замещения, особенно когда речь идет о радикальном изменении способа решения проблемы, называется «подрывная инновация» (disruptive innovation). Термин «подрывная инновация» впервые использовал Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора» [12] . Это такой вид изменений, который способен существенно преобразить ландшафты и привычки; это то, что меняет рынки. К примеру, автомобили стали подрывной инновацией для рынка гужевого транспорта, лошадей, конюхов, ветеринаров, кузнецов, изготавливающих и меняющих подковы, поставщиков корма, стремян и даже для людей, вывозящих навоз из города. Количество лошадей радикально сократилось, а значит, и актуальность всех сопутствующих специальностей резко снизилась.
12
Кристенсен К. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Паблишер, 2016.
В России подобный тип инноваций (и даже сам термин) стал популярен благодаря Сберу, который с 2016 года начал вводить в работу трехмодальную модель управления: «беги – меняй – прорывай/подрывай» (run – change – disrupt). Изначально данная методика появилась в Gartner в 2014 году и была двухмодальной, то есть в ней было всего два элемента: «бежим» и «меняем». Сбер добавил «подрыв» и даже сделал его частью своей стратегии [13] .
Эта концепция приобрела широкую известность и в государственной службе благодаря курсам РАНХиГСа для управленческих кадров (школа губернаторов, школа CDTO и др.).
13
См.: Сбербанк. Годовой отчет, 2016 год .
Внутреннее предпринимательство, которому посвящена данная книга, – это инструмент для развития и адаптации бизнеса, а любой инструмент ограничен своим контекстом максимально эффективного применения. Именно поэтому вначале мы постараемся определить оптимальные условия для применения данного инструмента, прежде чем познакомимся с ним более детально. Микроскопом сложно забивать гвозди, а молоток не подходит для шитья. Давайте же определим, когда внутреннее предпринимательство работает лучше всего, исходя из разного контекста.
1. Беги (Run) – операционная деятельность, своевременное и качественное исполнение обязательств, поставка продуктов или услуг.
2. Меняй (Change) – всё, что связано с изменением организации, в том числе проектное управление при внедрении новых продуктов и технологий. Изменения обычно идут эволюционным путем, предполагают инкрементальные инновации и постепенное развитие портфеля основного бизнеса компании.
3. Прорывай/Подрывай (Disrupt) – здесь появляются новые бизнес-модели и новые продукты (стартапы), даже если они подрывают текущие бизнес-модели Сбера; проводятся различные трансформации (цифровая, продуктовая, экосистемная). Именно здесь наиболее актуально внутреннее предпринимательство.