Внутренний компас лидера

Джордж Билл

Приступая к работе над «Внутренним компасом лидера» в 2007 году, наша исследовательская группа (Питер Симс, Диана Майер, Эндрю Маклин и я) задалась целью найти внятный ответ на вопрос, что же делает лидера лидером. Мы побеседовали со ста двадцатью пятью такими лидерами, чтобы попытаться узнать их секреты. Такого масштабного и глубокого исследования процесса становления бизнес-лидеров еще никогда не проводилось.

Кроме того, мы решили взглянуть, как прогрессируют лидеры, с которыми мы беседовали для первого издания, и вновь побеседовали со многими из них. К нашему огромному удовольствию, выяснилось, что у подавляющего большинства дела обстоят прекрасно. Кто-то перешел

на новую должность, кто-то оставил свою организацию ради новых рубежей, но почти все они по-прежнему вносят ценный вклад в экономику и общественную жизнь. Неудача постигла лишь некоторых.

В нынешнем издании мы сохраняем прежнюю структуру, но куда детальнее рассматриваем то, что узнали о лидерстве за минувшее десятилетие. В книгу включены и результаты исследований – как моих собственных, так и сделанных моими коллегами по Гарвардской школе бизнеса, а также практиками и теоретиками из других стран: как лидеры нащупывают свой внутренний компас, ищут свое истинное «я», становятся руководителями глобального масштаба и следуют курсом своих внутренних убеждений и ценностей на протяжении всей жизни.

По сравнению с лидерами, опрошенными для первого издания, сорок семь новых бесед, включенных в эту книгу, представляют более разноплановую и интернациональную группу руководителей. Тем не менее их рассказы и мнения о лидерстве полностью созвучны тому, о чем говорилось в беседах, вошедших в предыдущее издание (список наших собеседников приведен в конце книги).

Эти люди не дожидались, пока их назначат на высокий пост, чтобы стать лидерами. Напротив, они сами хватались за любую возможность – учиться руководить, заниматься саморазвитием. Каждому из них пришлось столкнуться на своем пути с испытаниями, порой весьма суровыми. Но, по их словам, именно жизненные испытания – а также люди, которые помогли им пройти через эти испытания, – стали главной причиной их успеха. И все эти современные лидеры, все без исключения, считают, что как раз искренность намерений и умение быть собой помогли им работать результативно и с полной отдачей.

Изучив, как работают эти руководители, мы более отчетливо поняли, что представляет собой подлинный эффективный лидер. Понятно, что все лидеры разные, – как, собственно, и все люди в целом. Но суть в том, что нельзя оставаться собой, пытаясь походить на кого-то другого. Можно учиться на чужом опыте, но нельзя прийти к успеху, пытаясь уподобиться другому человеку. Люди поверят в вас, только если убедятся, что ваш блеск настоящий, а не поддельный.

Если вы притворяетесь или нацепляете маску, вас быстро разоблачат. С этим согласна и председатель Национальной ассоциации корпоративных директоров Рита Кларк Кинг:

«Если человек стремится походить на кого-то другого, он – просто подражатель, поскольку делает то, чего от него, как ему кажется, ждут. С такими мыслями в звезды не пробиться. А стать звездой, причем единственной в своем роде, позволит искренняя преданность своему делу».

Председатель совета директоров и генеральный директор компании Amgen Кевин Шерер в начале своей карьеры приобрел бесценный опыт – он был личным помощником Джека Уэлча, в те времена главы General Electric. В культе его личности, царившем в те времена в GE, он видит минус: «Все хотели походить на Джека. А лидерство – это многоголосие. Нужно быть самим собой, а не пытаться подражать другим».

Преображение лидерства

Чем объясняются такие глубокие перемены в сегодняшних лидерах?

В 1990-х,

будучи главой компании Medtronic, я не раз воочию убеждался в том, что главами корпораций не всегда становятся подходящие люди. Под давлением инвесторов с Уолл-стрит, которые всегда требуют максимальной отдачи в кратчайшие сроки, совет директоров выбирает руководителя, исходя скорее из имиджа, стиля и личной харизмы, чем из сущности человека и его морально-этических качеств. Такие лидеры нередко ставили свои компании в рискованное положение – они больше интересовались внешним лоском и личной материальной выгодой, а не строительством сильного и устойчивого предприятия. Были случаи, когда руководителей, явно проваливших дело, убирали с постов, выплачивая им огромные компенсации, и это подрывало веру в лидерство как таковое.

В конце концов то самое давление фондового рынка вышло боком: осенью 2008 года многие крупные игроки попросту обанкротились, и правительство США было вынуждено спасать экономическую систему страны от полного краха. Последовала глубокая рецессия, миллионам американцев пришлось тратить свои сбережения, а безработица подскочила до 10 с лишним процентов. Первопричиной этого кризиса были не финансовые инструменты вроде субстандартных ипотечных кредитов. Точно так же, как и в начале нулевых, корнем проблемы было несостоятельное руководство.

В результате показатели доверия общества к бизнесу упали до рекордно низких значений за последние полвека. А в бизнесе доверие – главная валюта. Залог успеха любой организации – доверие потребителей к ее продуктам, сотрудники доверяют своему руководству, инвесторы доверяют свои деньги управляющим фондами, а общество верит в капитализм как в честный и справедливый способ накопления. С начала мирового финансового кризиса прошло уже много лет, а доверие общества к бизнес-лидерам по-прежнему невелико.

Впрочем, у таких кризисов есть и плюс – приходит новое поколение в высшей степени достойных руководителей, которые хорошо усвоили уроки прошлого. Эти люди стали свидетелями позорного провала корпоративного управления в 2003 году, когда обанкротились компании Enron и WorldCom, и пережили мировой финансовый крах 2008 года.

Из негативного опыта многих руководителей, потерпевших фиаско, сегодняшние лидеры почерпнули знание, чего нельзя делать. Они видели, как их предшественников заводила в ловушку погоня за деньгами, славой и властью, потому что в этой погоне легко сбиться с пути, указанного внутренним компасом. Они знают, как опасно стоять у руля организации и пренебрегать ее интересами во имя своих собственных. И, что самое важное, они прекрасно понимают: самый эффективный и надежный способ руководства – быть самим собой.

По словам современных лидеров, они нащупали свой внутренний компас и изо всех сил стараются следовать за его стрелкой. Однако руководить организацией сегодня значительно труднее, чем в мою бытность главой компании. Сегодня лидерам приходится противостоять куда более жестким ограничениям со стороны надзорных и регулирующих органов и куда более настойчивым требованиям инвесторов, которым нужен результат здесь, сейчас, немедленно. Все это мешает двигаться по избранному пути.

Читая эту книгу, вы можете задаться вопросом: почему мы уделяем основное внимание вашей собственной жизни и саморазвитию, а не руководству другими людьми? Поработав со многими лидерами, мы поняли, что управлять собой намного труднее, чем другими. Тому, кто сам с собой в ладу и чувствует себя на своем месте, руководство другими людьми дается проще, и это закономерно.