Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

Теллис Джерард

Внимательное изучение исторических деталей рисует существенно иную картину. Когда IBM стучалась в двери, Билл Гейтс и Пол Аллен, основатели Microsoft Corporation, уже вынашивали амбициозные планы по занятию лидирующего положения в поставках программного обеспечения для персональных компьютеров. Они уже успели создать себе репутацию молодых, но достойных доверия программистов благодаря 10-летнему опыту программирования, из которых 5 лет были полностью посвящены программированию для персональных компьютеров. Гейтс и Аллен начали заниматься программированием ещё в старших классах школы, когда они часами писали программы, играли в игры и изучали разные компьютерные системы. Как только им на глаза попадался компьютер, они не могли удержаться от соблазна. Иногда они даже писали программы для расчёта заработной платы и бухгалтерского учёта для фирм. Гейтс был так помешан на программировании, что устраивал с друзьями соревнование на то, кто сможет программировать в течение 3–4 дней подряд. Страсть не оставила его и в колледже.

В начале 1975

года Гейтс был на втором курсе Гарварда. Аллен, на 2 года его старше, рассказал ему про MITS Altair, примитивный персональный компьютер, который увидел на обложке журнала Popular Mechanics. У машины не было клавиатуры, монитора и никаких программ. Не было таких компьютеров – не было и программ к ним. Билл и Гейтс были очарованы и сразу поняли всё значение произошедшего. В тот момент они хорошо разбирались в BASIC, простеньком, широко доступном языке программирования для микрокомпьютеров. Аллен позвонил Эду Робертсу, владельцу MITS, и пообещал ему программу, которая ещё не была написана. Робертс заявил, что купит лицензию у первого, кто принесёт работоспособную программу. Одна из микрокомпьютерных компаний утверждала тогда, что создать язык высокого уровня для персонального компьютера невозможно. [108] Аллен и Гейтс считали иначе и сосредоточили всё своё внимание на скорейшей адаптации BASIC под Altair.

108

Robert Slater, Portraits in Silicon, MIT Press, Cambridge, MA, 1987, p. 266.

Они ушли в работу с головой, едва находя время для пищи и сна, стремясь опередить всех. Их боязнь не стать первыми была параноидальной. Гейтс вспоминал: «Мы понимали, что революция может произойти без нас. После того, как мы узнали об этом компьютере, все вопросы о том, чем заняться в жизни, отпали». [109] Забавно, что они и в глаза не видели Altair, поэтому им пришлось запрограммировать их микрокомпьютер в Гарварде (Digital Equipment PDP 10) под подобие Altair, описание которого взяли из журнала. Менее чем за 2 месяца появились первые плоды. Аллен полетел в Нью-Мексико показать новую программу в MITS даже без тестирования. Первая попытка не удалась, со второй программа напечатала слово «готов». Гейтс вспоминал, со слов Аллена: «Все были удивлены, Пол – тем, что работала программа, Эд – тем, что работало „железо“, и вот теперь эта штука делает что-то полезное. Когда Пол позвонил мне оттуда, он был невероятно возбуждён». [110] Робертс впечатлился настолько, что нанял Аллена на работу и купил лицензию на программу по $30 за проданный экземпляр.

109

Ibid., pp. 265, 266.

110

David Allison, «Bill Gates Interview», National Museum of American History, Smithsonian Institution, http://www.americanhistory.si.edu/csr/comphist/gates.htm.

Летом 1975 года Гейтс и Аллен основали Micro-Soft (позднее дефис исчез), которая в первый год заработала $16 тыс. С момента появления Altair Гейтс был уверен, что будущее за персональными компьютерами. Движимый этой верой, он ставил программирование выше учёбы в Гарварде. После того, как первая версия BASIC успешно заработала на Altair, его вера стала лишь крепче. Он был просто не в состоянии продолжать учёбу. Поэтому он бросил университет и присоединился к Аллену, посвятив всё своё время работе в Microsoft. Его родители «были не в восторге от того, что их сын бросил такой университет ради бизнеса каких-то микрокомпьютеров, о которых никто толком не знал». [111] Altair вскоре почил в бозе, а Гейтс и Аллен принялись приспосабливать свои программы для разных компаний, выходящих на рынок. Одной из них была Tandy, чья модель TRS-80 стала новым хитом рынка персональных компьютеров.

111

Doug Bartholomew, «Bill Gates Envisions the Enterprise», Industry Week, Dec. 12, 1996, p. 9.

Когда IBM потребовался язык и операционная система (ОС) для PC, она обратилась в Microsoft, поскольку молодая компания уже успела завоевать репутацию. Гейтс предложил IBM версию BASIC для PC, а по поводу ОС посоветовал обратиться к Килдаллу. Однако когда тот не сумел подписать контракт с IBM, Гейтс был тут как тут. У него не было готовой операционной системы, зато он прекрасно понимал выгоды сотрудничества с IBM, тогда крупнейшего производителя компьютеров в мире с оборотом в $50 млрд. Желая заполучить контракт и в полной уверенности в своих силах, Гейтс пообещал, что через 3 месяца ОС будет готова.

Он выкупил права на QDOS и нанял её творца Тима Патерсона. Вместе они доработали программу и дали ей название Microsoft DOS.

Ещё важнее, что Гейтс ловко завладел правами на продажу лицензий другим производителям персональных компьютеров, что позволило держать рынок под контролем.

Со временем число компьютеров с Microsoft DOS превысило 100 млн, а Microsoft обошла IBM по влиянию, прибыльности и рыночной капитализации. Гейтс стал мультимиллиардером.

Поверхностное рассмотрение фактов может навести на мысль, что Гейтс просто умудрился оказаться в нужное время в нужном месте. Более тщательное изучение обстоятельств говорит о том, что видение и настойчивость, а не удача были залогом успеха DOS. Удача не была ни единственной, ни главной причиной первого контракта между IBM и Microsoft. Microsoft обладала лучшей версией BASIC для персональных компьютеров и располагала прочной репутацией за упорный труд, инновационные решения и соблюдение сроков. Гейтс и Аллен были столь увлечены работой и столь востребованы, что работали далеко за полночь и все выходные. Как выразился Аллен: «Мы работали до тех пор, пока могли держаться на ногах». [112] Этика интенсивного труда отличает Microsoft и сегодня. Трудолюбие и риск уже тогда позволили компании занять уникальную позицию среди поставщиков языков программирования для персональных компьютеров, а сегодня начинание Гейтса и Аллена превратилось в крупнейшего поставщика приложений. Именно культура Microsoft внушила доверие IBM и другим компаниям тогда и после. Верный своему стилю, Гейтс подкрепил репутацию компании смелым решением: пообещал IBM поставить ОС через 3 месяца, не имея на руках ничего.

112

Daniel Gross, Greatest Business Stories of All Time, Wiley, New York, 1996, p. 340.

Сравните со стилем Гари Килдалла. Хотя он пропустил первую встречу с IBM, стороны встретились позднее. Переговоры зашли в тупик из-за разногласий относительно предложенной IBM структуры платежей. Реальной причиной неудачи стала чрезмерная самоуверенность Килдалла и недооценка контракта с IBM. В то время Digital Research была одной из крупнейших в мире компаний программного обеспечения. Килдалл сделал себе состояние благодаря широкому распространению CP/M. Уверенный в своих позициях на рынке ОС, он недооценил влияние, которое могла оказать IBM на рынок персональных компьютеров, и отказался с ней работать.

Когда Килдалл узнал о контракте с Microsoft, он пришел в ярость. Он был уверен, что QDOS был слизан с его PC/M, и был готов судиться.

С другой стороны, он, вероятно, полагал, что Microsoft слишком мала, а её владельцы чересчур молоды, и судиться с ними ниже его достоинства. Кроме того, хватало и других клиентов помимо IBM. Поэтому он довольствовался обещанием IBM ставить на свои компьютеры и его систему. Килдалл сделал версию PC/M для PC, но снова ошибся в оценке рынка. Его версия имела ценник в $240, а MS DOS – $40, и выбор потребителей был очевиден. Когда DOS превратилась в стандарт, CP/M и Digital Research исчезли со сцены.

Успех Гейтса и провал Килдалла не были вопросом удачи. Даже если бы Килдалл не пропустил первую встречу с IBM, едва ли всё пошло иначе. Причина кроется в радикально отличном видении и стиле двоих людей – Килдалла и Гейтса. Килдалл был доволен своими достижениями и уверен в своей позиции. Он не смог оценить роли IBM. Он не понимал необходимости биться за свои права и позволил конкуренту заключить выгодную сделку на поставку продукта (который считал скопированным со своего), в котором он был лидером рынка. Он не учёл, какая цена будет привлекательна для массового рынка. Напротив, Гейтс всегда имел виды на массовый рынок и был неутомим в стремлении полностью овладеть им. С самых первых дней Гейтс использовал любое доступное конкурентное преимущество. Он преследовал в судебном порядке малейшие попытки нарушения своих авторских прав. Когда на горизонте возникла IBM, он увидел возможность и вцепился в неё. Он, не колеблясь, продал IBM продукт, которым даже не владел, и который, возможно, был лишь имитацией оригинала.

В ретроспективе покупка Гейтсом QDOS за $50 тыс. выглядит сделкой века. А тогда это была лишь интуиция Гейтса, которой не было у Килдалла и даже у коллег по Microsoft. Компания всё ещё была мала и ограничена в средствах, которые были распылены в стремлении удовлетворить потребности текущих клиентов. Компания имела опыт в BASIC, но не в операционных системах. Более того, Microsoft подписалась поставить операционную систему в три месяца, не имея ни готового продукта, ни даже каких-либо разработок в этой области. IBM относилась к рынку персональных компьютеров не очень серьёзно, не обладала ни реальным видением, ни особой приверженностью. В истории IBM уже было три проекта персональных компьютеров, окончившихся ничем. Приоритетом компании оставались мейнфреймы. Если бы IBM утратила интерес к персональным компьютерам, все усилия Microsoft пошли бы прахом. Один из участников переговоров на стороне IBM предупреждал Гейтса: «Поверьте моему опыту, мы делаем множество предложений, но немногие из них воплощаются, так что не обольщайтесь». [113] IBM жёстко вела себя с поставщиками, что отпугивало небольшие компании, так как могло дорого обойтись в случае нарушения условий поставок или конфиденциальности.

113

Paul Carroll, Big Blues: The Unmaking of IBM, Crown Publishers, New York, 1993, p. 9.