Воодушевление отделов продаж. Инструменты нематериальной мотивации
Шрифт:
Она представляла собой личное обращение с ответами на те вопросы, которые были перечислены выше: кто мы, кто наши клиенты, что мы для них делаем, как улучшается их жизнь, какие мы и куда идем. Шесть небольших разделов, которые помещались на двух листах (четырех страницах), а в конце документа – личная подпись основателя.
Это была, по сути, конституция нашей организации.
Каждый продавец, принятый на работу, должен был понимать, что он не просто компьютерную программку пришел продавать и «деньги заколачивать». Мы помогаем клиентам эффективно отстаивать свои права и законные интересы, а в рамках социума способствуем распространению правовой информации. Это необходимое условие для становления страны как правового государства (мы продавали справочные правовые системы «Консультант Плюс», помогающие работать с законодательством и судебной
А деньги – «аплодисменты этого мира за то, что мы делаем».
Вот другой пример. На момент написания книги мы активно представлены на рынке бизнес-образования. Здесь наша идеология звучит как «перевод клиентов на новый качественный уровень». Каждый наш образовательный продукт, включая данную книгу, укладывается в эту идеологию и призван помогать клиентам выходить на новый профессиональный и личный уровень, чтобы достигать более высоких результатов.
Если у компании есть идеология, то у сотрудника появляется ответ на вопрос: «Мы работаем, чтобы что?»
Просыпаясь утром и отправляясь на работу, он знает, что сегодняшний день проведет не только зарабатывая деньги, но и реализуя свое предназначение в рамках предназначения компании. И это даст свою порцию энергии!
Когда речь заходит об идеологии компании, крайне важно, чтобы не было расхождения с реальными делами, когда заявляется одно, а на практике происходит совсем другое. Например, иногда на уровне идеологии транслируется, что наша главная ценность – клиент! Что «все должны работать на клиента» и максимально работать над удовлетворением его потребностей. Но в это же время в CRM-системе клиентов спокойно называют козлами или другими оскорбительными словами, и никто с этим ничего не делает. Получается конфликт – слова расходятся с делами, а это признак «темной» корпоративной культуры.
Можно много чего красиво написать и назвать «миссией», но если это не будет подтверждаться реальными действиями, то лучше обойтись совсем без миссии. Иначе произойдет девальвация: люди увидят, что заявления руководства выеденного яйца не стоят, что это формальность, пустые лозунги, а значит, не стоит верить всем остальным призывам и тезисам. Создается два параллельных мира – в одном «живут» красивые слоганы, в другом ежедневно люди работают в реальности, не имеющей ничего общего со слоганами и лозунгами, а иногда и противоречащей им.
Наличие параллельных миров в компании сигнализирует либо о слабости руководства (не могут обеспечить выполнение декларируемого), либо о ненастоящести позиции (декларируем то, что на самом деле неважно). И то и другое демотивирует сотрудников, снижает управляемость в компании. Идеально – когда создаются условия, при которых дух идеологии и миссия компании отражаются в ежедневной работе сотрудников и поддерживаются руководством. Ни хорошо, ни плохо, когда прописанной идеологии нет. Плохо – когда идеология и миссия существует только в виде красивой вывески на стенах компании.
Идеологический враг
Люди, имеющие общие цели, могут многое. Люди, имеющие общего врага, могут невозможное.
Ничто не помогает лучше осознать суть вещей, чем наличие антипода. Ты лучше понимаешь, что такое день, когда есть ночь, что такое светло, когда порой бывает темно. Когда где-нибудь в Мурманске в сезон белых ночей круглые сутки светит солнце и день становится неотличимым от ночи, то ориентироваться во времени сложнее (особенно приезжим). Часто детям мы объясняем, как надо делать, рассказывая о том, как не надо. Это чем-то напоминает метод доказательства «от противного» в классической логике.
После того как мы разработали идеологию компании, можно пойти дальше и обозначить, кто наш идеологический враг. И чем более неприглядным будет этот враг, чем контрастнее и очевиднее будет конфликт с нашими ценностями, тем лучше!
Что это дает?
1. Понимая, с кем мы сражаемся, мы лучше понимаем, кто мы. Благодаря противопоставлению наша картина мира становится более понятной и сбалансированной. Становится ясно,
2. Образ общего врага сплачивает людей!
Эксперты по позиционированию и формированию сильного бренда также рекомендуют четко сформулировать, кто ваш враг, и затем транслировать это знание на своих клиентов. Это нужно для того, чтобы те лучше понимали, кто мы такие и что делаем, а это способствует более четкому позиционированию бренда в их глазах.
Например, в период работы на рынке справочно-правовых систем нашим идеологическим врагом был «правовой нигилизм»: «пофигизм и правовая безграмотность», полное пренебрежение нормами права, незнание, неумение или нежелание учитывать права и законные интересы других лиц и отстаивать собственные. Также нашими идеологическими врагами были вполне конкретные компании, чьи коммерческие службы вели дела с клиентами неэтично: прибегали к обманам, уловкам, пугали налоговыми проверками и другими недобросовестными способами пытались добыть продажи. Это портило рынок и подрывало доверие клиентов по отношению ко всем компаниям, представленным в отрасли.
В момент написания книги наша компания активно представлена на рынке бизнес-образования, поэтому наш идеологический враг – отсутствие запроса на профессиональное развитие, нежелание работать над собой, двигаться вперед и подтягивать свое окружение. Это особенно важно в среде управленцев, потому что от них во многом зависит траектория жизни их сотрудников.
Не стоит смешивать понятия «идеологический враг» и «конкурент». Это не одно и то же. Часто по идеологической линии мы с конкурентами не конфликтуем. Более того, мы можем быть по одну сторону баррикад и иметь общего идеологического врага. Но бывает так, что конкурент подпадает под наше определение идеологического врага, и тогда это нам на руку. Ведь в этом случае идеологический враг обретает конкретное физическое воплощение в лице вполне конкретного конкурента.
Например, на рынке образовательных продуктов для управленцев много достойных игроков, к которым мы относимся с уважением и чьи ценности и подходы разделяем, хотя при этом они наши прямые конкуренты. Но есть и такие, которые пропагандируют жесткое, бездушное, а порой безжалостное управление подчиненными – по сути, относясь к ним с позиции вражды и противостояния. Такой подход мы считаем неверным и никогда с ним не согласимся – это наш «идеологический враг».
Другим примером может служить ситуация, когда миссия компании базируется на идеалах экологичности и заботы об окружающей среде, а конкурент реализует идею тотальной экономии в ущерб экологичности. Происходит столкновение идеологий, а значит, конкурент становится идеологическим врагом!
А мысли о враге рождают в сердце энергию для того, чтобы его повергнуть!
Инструменты персонального характера
Идеология профессии
Торговля не разорила еще ни одного народа.
Фото: Batyrev Consulting Group
Профессия продавца – сложная, многогранная, невероятно интересная и достаточно высокооплачиваемая. Но есть ряд факторов, которые бросают на нее тень, в результате чего в социуме существуют недоверие и предвзятое отношение к сотрудникам коммерческих служб.
1. Наследие СССР, где предпринимателей и продавцов считали «барыгами», «торгашами», спекулянтами, а за скупку и перепродажу товаров можно было загреметь за решетку на срок до семи лет с конфискацией имущества (УК РСФСР от 27.10.1960, ст. 154 «Спекуляция», отменена в 1991 г.). Шлейф этих установок продолжает тянуться до сих пор, переходя из поколения в поколение.
2. Лихие 90-е, когда в эпоху социальных потрясений и перехода от плановой экономики к рыночным отношениям, увы, «впаривание», «втюхивание» и обман клиентов казались нормой. Репутация профессии была подмочена очень сильно. «Не обманешь – не проживешь» – один из лозунгов того времени (причем вместо слова «обманешь», как вы наверняка уже догадались, использовался более грубый, нецензурный вариант).