Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе
Шрифт:
Скорее всего, команда «SNL» сработалась потому, что, как ни странно, ее члены чувствовали себя в безопасности в компании друг друга. Это чувство было достаточно сильным: именно благодаря ему они придумывали новые шутки и выдавали новые идеи. Авторы и актеры работали в команде, нормы которой позволяли им без страха идти на риск и быть откровенными друг с другом, причем даже в тех случаях, когда они срезали чужие идеи на корню, ставили друг другу палки в колеса и соперничали за эфирное время.
«Вы когда-нибудь слышали поговорку, что в „КОМАНДЕ“ „я“ не существует? – сказал мне Майклз. – Так вот, моей целью было прямо противоположное. Мне была нужна куча отдельных „я“. Я хотел, чтобы все слышали друг друга, но при этом никто не терял индивидуальности».
Так возникла психологическая безопасность.
Представьте, что вас попросили выбрать одну из двух команд.
Команда А состоит из восьми мужчин и двух женщин: все они – люди исключительно умные и
Команда Б другая. В ней равное количество мужчин и женщин. Одни – успешные руководители, другие – менеджеры среднего звена без особых профессиональных достижений. На видео вы видите, как то один, то другой неожиданно встревает в обсуждение, а затем так же неожиданно замолкает. Кто-то говорит пространно, кто-то – кратко. Они перебивают друг друга так часто, что не всегда поймешь, о чем речь. Когда один резко меняет тему или забывает, к чему он, собственно, ведет, остальные слушают его, хотя это не имеет ни малейшего отношения к повестке дня. В конце собрания собрание не заканчивается: все сидят и сплетничают.
К какой группе вы присоединитесь скорее всего?
Прежде чем сделать выбор, представьте, что вам дали следующую дополнительную информацию. В ходе формирования команд каждому члену предложили тест под названием «Чтение мыслей по глазам». Испытуемым показывали фотографии глаз и просили выбрать одно из четырех предложенных слов, которое лучше всего описывало эмоции человека, запечатленного на снимке. Всего фотографий было 36, например [74] :
<74
Правильные ответы приведены в примечаниях.
Вам сказали, что этот тест измеряет эмпатию. В среднем члены команды A выбирали правильные ответы в 49 случаях из 100, а члены команды Б – в 58 [75] .
Это изменит ваше решение?
В 2008 году группа психологов из университета Карнеги-Меллон и Массачусетского технологического института решила выяснить, какие команды лучше. «Учитывая, что выполнение исследовательских, управленческих и многих других типов задач все чаще осуществляется группами – как реальными, так и виртуальными, – понимание детерминант групповой работы сегодня важно, как никогда, – писали ученые в журнале „Science“ в 2010 году [76] . – За последнее столетие психологи добились значительных успехов в определении и систематическом измерении интеллекта отдельных людей. Статистический подход, разработанный для оценки индивидуального интеллекта, мы использовали для систематического измерения интеллекта групп». Другими словами, исследователи хотели знать, возникает ли в команде коллективный разум, который отличается от умственных способностей любого ее члена.
75
Правильные ответы (по часовой стрелке, начиная с верхнего левого угла): огорчение, решимость, осторожность, скептичность. Фотографии заимствованы из следующих публикаций: Simon Baron-Cohen et al., «Another Advanced Test of Theory of Mind: Evidence from Very High Functioning Adults with Autism or Asperger Syndrome», Journal of Child Psychology and Psychiatry 38, № 7 (1997): 813-22; Simon Baron-Cohen et al., «The ‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version: A Study with Normal Adults, and Adults with Asperger Syndrome or High-Functioning Autism», Journal of Child Psychology and Psychiatry 42, № 2 (2001): 241-51.
76
Anita Williams Woolley et al., «Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups», Science 330, № 6004 (2010): 686-88.
Ученые набрали 699 человек, разделили их на 152 команды и предложили каждой группе ряд заданий, требовавших разных видов сотрудничества. Первое задание было рассчитано на десять минут и предполагало коллективное обсуждение возможных способов использования кирпича. За каждую оригинальную идею команда получала одно очко. Второе задание требовало от участников спланировать поход по магазинам. Предполагалось, что у каждой команды только одна машина. Всем членам команды раздали списки продуктов, которые надо было купить, и карты с указанием цены в
Вышеизложенные задачи требовали не только полноценного участия от каждого члена команды, но и разных типов сотрудничества. Наблюдая за ходом выполнения заданий, исследователи обнаружили разную динамику. Одни команды придумали десятки остроумных способов использования кирпича, вынесли приговор, который устраивал всех, и легко справились с покупками. Другие описывали одни и те же способы использования кирпича, но разными словами, вынесли приговор, игнорировавший мнение некоторых участников, и купили только мороженое и хлопья, ибо никто не пожелал идти на компромисс. Что интересно, команды, которые успешно выполнили одно задание, равно успешно выполнили и другие. И наоборот, команды, которые провалили одно задание, явно не справлялись и с остальными.
Возможно, «хорошие команды» добились успеха потому, что их члены были умнее, – другими словами, групповой интеллект представляет собой не что иное, как совокупность интеллектов лиц, входящих в состав команды? Но ученые заранее измерили IQ участников и установили, что индивидуальный интеллект не коррелирует с производительностью команды. Иначе говоря, не было никакой гарантии, что группа из десяти умных участников подойдет к задачам более разумно; в действительности такие группы зачастую проигрывали людям, которые показали более низкие результаты по тестам на интеллект, но как группа казались умнее.
Может быть, хорошие команды возглавляли более решительные лидеры? Опять неверно.
В конечном итоге исследователи пришли к выводу, что причина успеха хорошей команды крылась не во врожденных качествах составляющих ее людей, а в их отношении друг к другу. В самых успешных командах были приняты нормы, обеспечивающие превосходный контакт членов между собой.
«Результаты нашего эксперимента подтверждают существование фактора общего коллективного интеллекта, который определяет производительность группы при выполнении широкого спектра задач, – писали авторы статьи в „Science“. – Данный вид коллективного разума является свойством самой группы, а не только входящих в нее индивидов» [77] . Именно нормы, а не люди, делали команды такими умными. Исследователи установили: правильные нормы значительно повышали коллективный разум посредственных мыслителей. Неправильные нормы, напротив, оказывали на групповой интеллект обратное действие и могли свести на нет усилия даже самых одаренных личностей.
77
Anita Woolley, Thomas Malone, «What Makes a Team Smarter? More Women», Harvard Business Review 89, № 6 (2011): 32–33; Julia B. Bear, Anita Williams Woolley, «The Role of Gender in Team Collaboration and Performance», Interdisciplinary Science Reviews 36, № 2 (2011): 146-53; David Engel et al., «Reading the Mind in the Eyes or Reading Between the Lines? Theory of Mind Predicts Collective Intelligence Equally Well Online and Face-to-Face», PloS One 9, № 12 (2014); Anita Williams Woolley, Nada Hashmi, «Cultivating Collective Intelligence in Online Groups», in Handbook of Human Computation, ed. Pietro Michelucci (New York: Springer, 2013), 703-14; Heather M. Caruso, Anita Williams Woolley, «Harnessing the Power of Emergent Interdependence to Promote Diverse Team Collaboration», Research on Managing Groups and Teams: Diversity and Groups 11 (2008): 245-66; Greg Miller, «Social Savvy Boosts the Collective Intelligence of Groups», Science 330, № 6000 (2010): 22; Anita Williams Woolley et al., «Using Brain-Based Measures to Compose Teams: How Individual Capabilities and Team Collaboration Strategies Jointly Shape Performance», Social Neuroscience 2, № 2 (2007): 96-105; Peter Gwynne, «Group Intelligence, Teamwork, and Productivity», Research Technology Management 55, № 2 (2012): 7.
Правда, пересмотрев видеозаписи, ученые заметили, что не во всех хороших командах приняты одинаковые нормы. «Просто поразительно, как по-разному они себя вели, – сказала Анита Вулли, ведущий автор исследования. – В одних командах работу распределяла горстка наиболее талантливых людей. Другие группы преимущественно включали середнячков, но сумели воспользоваться относительной силой каждого. В одних группах был явный лидер. Другие были более гибкие; в таких командах участники выполняли руководящие обязанности по очереди».