Восьмой навык. От эффективности к величию
Шрифт:
Сила точной парадигмы заключается в ее способности объяснять и прогнозировать. Тогда, если Парадигма целого человека, опирающаяся на природу человека, верна, она дает вам замечательную возможность объяснять, прогнозировать и диагностировать сложнейшие проблемы в вашей жизни и вашей организации. Она должна помочь не только распознать наиболее очевидные острые симптомы проблем, но и разглядеть скрытые «коренные» причины. Тогда мы сможем использовать эту парадигму для решения проблем, расширения своего влияния с целью создания эффективной организации или рабочей группы, построенной на высоком доверии, — организации, способной последовательно фокусировать свои усилия на важнейших приоритетах и реализовывать
Именно поэтому в каждом разделе книги вы видите одну и ту же схему (см. рис. 6.2). Я просто дополняю ее новыми словами или фразами, чтобы охарактеризовать очередную область применения четырех сфер нашего выбора — тела, разума, сердца и духа. В данном случае вы сможете убедиться, что парадигма целого человека наделяет вас способностью выявлять как хронические, так и острые проблемы, возникающие из-за того, что организации пренебрегают умом, телом, сердцем или духом своих сотрудников.
Рис. 6.2
Попробуем проверить ее действие в условиях организации. Один и тот же подход можно применить к рабочей группе, семье, общине или другим формам взаимоотношений между людьми. Перед тем как читать дальше, постарайтесь назвать конкретную проблему для каждого из указанных случаев.
Во-первых, рассмотрим центральную часть схемы — дух. Какая проблема возникнет, если в организации постоянно пренебрегают духом или совестью? Подумайте об этом. Что произойдет во взаимоотношениях, если с людьми обращаются или они действуют таким образом, что это противоречит их совести? Очевидно, это приведет к потере доверия. Низкое доверие — первая хроническая проблема, с которой сталкиваются все организации. Каковы ее острые проявления? Организации, в которых наблюдается низкий уровень доверия и которые работают в жестких условиях рынка, испытывают множество острых, болезненных симптомов, проявляющихся в виде клеветы, внутренних распрей, виктимизма, оборонительного поведения, утаивания информации, а также настороженного общения, направленного на самозащиту [52] .
52
Информацию о том, как можно оценить финансовые затраты, связанные с проблемой низкого доверия в организации, можно найти в приложении 4 «Высокая цена низкого доверия».
Во-вторых, какие хронические проблемы появятся, если пренебрегать умом или видением сотрудников организации? В этом случае придется столкнуться с отсутствием общего видения или системы общих ценностей. Какого симптоматического поведения можно ожидать в таких условиях? Скорее всего, люди будут действовать, руководствуясь своими тайными планами, играть в политические игры и принимать решения, исходя из различных критериев. В результате вы видите неопределенную и хаотичную культуру.
В-третьих, с какими проблемами столкнется организация, если в ней повсеместно пренебрегают дисциплиной в отношении ее «тела» («скелета», систем и процессов)? Другими словами, какого состояния можно ожидать, если приоритеты организации не подкреплены должным исполнением или четкой системой обеспечения? В таком случае структурам, системам, процессам и культуре организации не будет свойственна согласованность или дисциплина. Если менеджеры действуют, исходя из неточных и неполных парадигм человеческой природы, они создают системы — включая средства передачи информации, подбора и отбора персонала, расстановки кадров, отчетности, поощрения и вознаграждения, продвижения по службе, обучения и переподготовки кадров, а также информационные системы, — которые не могут полностью задействовать способности сотрудников. Ни отдельные сотрудники, ни рабочие группы или отделы, ни вся организация в целом не будут сориентированы в направлении реализации основной миссии, системы ценностей и стратегии организации. Это приведет к существенной рассогласованности с рынком и клиентами, а также поставщиками за пределами организации.
Все
Рассогласованность может проявляться тысячами разнообразных способов, еще более понижая доверие, усиливая интриги и соперничество между подразделениями. Здравый смысл будут заменять правила, поскольку как только дела начнут выходить из-под контроля, менеджеры почувствуют необходимость установления дополнительных ограничений. Бюрократия, иерархии, правила и инструкции станут протезами доверия. Любые попытки заикнуться о людях или развитии лидерства будут рассматриваться как слабость, бестактность, прожектерство, бесполезная трата времени и средств. Людей, — словно вещи, зачислят в «расходы», а не в инвестиции. Потребность в усилении управления и контроля будет становиться все более очевидной, что породит созависимое состояние «жду, пока скажут», среди подавляющего большинства сотрудников, о чем уже говорилось выше. Для так называемых формальных лидеров это станет дополнительным доказательством того, что никакие дела не сдвинутся с места, если не начать применять метод «кнута и пряника», мотивировать, контролировать, а при необходимости даже прибегнуть к жестким мерам — пассивность оправдывает внешние мотивацию и контроль, которые, в свою очередь, оправдывают еще большую пассивность. Это самореализующееся пророчество. Управление людьми (или контроль над ними) никогда не сможет вдохновить их на выполнение работы и внесение вклада в общее дело с максимальной отдачей, как это способен сделать их истинный голос или страсть. Такие вещи делаются добровольно.
В-четвертых, что случается, когда вы пренебрегаете сердцем? Когда у сотрудников организации отсутствует энтузиазм, эмоциональная связь с целями или выполняемой работой, внутренний добровольный настрой или приверженность общим целям? Возникает безучастность. Вся культура организации приходит в беспорядок. В этой ситуации немудрено столкнуться с такими явлениями, как подработки, мечтательность, скука, бегство от действительности, гнев, страх, апатия и деструктивное подчинение.
Вы почувствовали, какая мощная способность прогнозировать и объяснять многие вещи заложена в данной модели или парадигме? Пренебрегая телом, умом, сердцем или духом, организация получает четыре хронические проблемы — низкое доверие, отсутствие общего видения и ценностей, рассогласованность и безынициативность, а также все их острые симптомы (см. рис. 6.3).
Рис 6.3
Общим результатом хронических проблем и их симптомов является острая боль от неудачи на рынке, отрицательный денежный поток, низкое качество, раздутые затраты, отсутствие гибкости, медлительность, а также постоянное перекладывание вины — культура обвинений вместо культуры ответственности.
Теперь рассмотрим способность парадигмы объяснять проблемы.
Однажды ко мне обратились представители одной крупной компании. Во время первой встречи с высшим руководством я выразил желание ознакомиться с заявлением о миссии компании. Немного помявшись, они мне его показали. По сути, в нем говорилось следующее: «Наша цель — увеличение активов собственников». Я поинтересовался, вывешено ли оно на всеобщее обозрение, чтобы вдохновлять работников и клиентов. Они улыбнулись: «Ну, нет, конечно. На стене у нас висит другое заявление, но стремимся мы именно к этому».
Несмотря на то что я пока только начинал знакомиться как с самой компанией, так и с отраслью, к которой она принадлежала, я сказал:
— Позвольте высказать несколько предположений по поводу состояния культуры вашей компании. Организация расколота. Если в вашей отрасли действует профсоюз, у вас, вероятно, распространены трудовые конфликты. Чтобы заставить сотрудников работать, вам постоянно приходится стоять у них над душой, контролировать и действовать по принципу «кнута и пряника». Ваша организация пропитана негативной энергией, проявляющейся в межличностных конфликтах, соперничестве между подразделениями, тайных планах и политических играх.