Восьмой навык. От эффективности к величию
Шрифт:
2. Предложить возможные решения и рекомендовать лучшее к исполнению.
3. Разработать рекомендации по мерам приведения решения в исполнение.
4. Учесть все имеющиеся данные по всем аспектам (политическая, социальная, экономическая целесообразность и т. п.).
5. Представить рекомендации в такой форме, чтобы начальник мог выразить свое одобрение, просто поставив подпись.
Концепция работы военного штаба требует от эффективного руководителя ждать, когда будут получены наилучшие результаты. Прежде всего он просит, чтобы люди как следует обдумали проблему. После того, как они это сделают, они должны представить окончательные рекомендации, которые, собственно, и рассматривает руководитель.
В рамках концепции работы военного штаба руководство высшего звена не помогает своим подчиненным, подсказывая им методы быстрого и простого решения проблемы, даже несмотря на их просьбы. Если руководитель
Однажды на Сицилии я сказал одному генералу, который колебался, стоит ли идти в атаку, что я полностью в нем уверен.
В подтверждение этого я ушел домой. Никогда не говорите людям, что им следует делать, и они удивят вас своей изобретательностью [54] .
54
Del Jones, «What would Attila the Hun do?» USA Today (April 6, 2003). Найдено на сайте USA Today 27 мая 2004 г.: http://www.usatoday.com/money/companies/management/2003-04-06-warleaders_x.htm
Вы видите, что данный подход позволяет сэкономить время и усилия руководителя и требует от сотрудника проявления значительно большей инициативности. Кроме того, он сразу же расширяет Круг влияния человека [55] .
Уровень «Я намерен» расположен немного выше уровня рекомендаций и является его продолжением. Впервые я увидел проявления инициативности на этом уровне, находясь на американской атомной подводной лодке Santa Fe, следовавшей на учения на Гавайские острова. Когда мы выходили из морского порта Лахайна, я стоял на капитанском мостике вместе с командиром экипажа капитаном Дэвидом Маркетом и любовался потрясающим зрелищем. Массивная субмарина, корпус которой простирался на девяносто с небольшим метров перед нами (примерная длина поля для американского футбола) и метров на тридцать позади нас, рассекая волны, следовала в открытое море.
55
Чтобы получить статью о работе военного штаба, посетите сайт www.The8thHabit.com/offers
Во время нашей беседы с командиром к нам подошел один офицер:
— Капитан, я намерен произвести погружение на четыреста футов [56] .
— Какова глубина? — спросил капитан.
— Примерно восемьсот.
— Что показывает гидролокатор (электронное устройство, позволяющее обнаруживать и определять местоположение других кораблей, катеров, субмарин и иных объектов)?
— Никаких посторонних объектов, только рыба.
— Дайте еще двадцать минут, а потом действуйте, — ответил капитан.
56
фут = 0,3048 м. — Прим. пер.
В течение всего дня моряки подходили к капитану и говорили: «Я намерен сделать то» или «Я намерен сделать это». Во многих случаях капитан задавал им вопросы, а потом говорил: «Хорошо». Иногда он ничего не спрашивал, а просто отвечал: «Очень хорошо». Капитан оставлял за собой право одобрения только тех решений, которые находились на «верхушке айсберга». Примерно 95% решений, т. е. большая часть самого «айсберга», принимались без какого бы то ни было участия или одобрения капитана.
Я спросил капитана, на чем основан его стиль руководства. Он ответил, что хотел бы предоставить подчиненным свободу действий настолько, насколько это возможно в формализованной среде военно-морского флота. Он считал, что если позволит им владеть не только самой проблемой, но и ее решением, то они начнут осознавать себя жизненно важным звеном в цепочке командования. Он довел культуру своего подразделения до такого уровня, когда офицеры и матросы заявляли о своих намерениях в отношении вопросов, решения по которым принимаются капитаном.
«Я намерен» по существу отличается от «Я рекомендую». На этом уровне человек уже проделал достаточную аналитическую работу и полностью готов совершать соответствующие
У моряков, служивших на Santa Fe, было реальное ощущение вклада в общее дело — то, чего, по их словам, им недоставало на службе у других командиров, когда им приходилось работать в режиме «Жду, пока скажут». Именно поэтому уровень «Я намерен» находится за пределами нашего Круга влияния и должностных функций. Делегирование полномочий позволяет существенно сократить текучесть кадров, т. е. предотвратить уход лучших сотрудников на более выгодную работу.
Через несколько месяцев после моего похода на субмарине капитан Маркет прислал мне письмо, в котором сообщал, что моряки Santa Fe получили премию имени адмирала Орли Берка как самая эффективная команда среди подводных лодок, кораблей и авиационных соединений Тихоокеанского флота. Вот реальные плоды действия «триммера»!
Уровень «Делаю и немедленно отчитываюсь» находится за пределами вашего Круга влияния, однако в пределах должностных функций. Вы отчитываетесь немедленно, поскольку другим людям необходима информация о ваших действиях. Это дает им возможность проверить, все ли сделано правильно, и при необходимости принять корректирующие меры. Такой подход также позволяет предоставить другим необходимую информацию, позволяя им принимать последующие решения и осуществлять меры по контролю и поддержке.
Данный уровень инициативности характерен для действий в рамках процесса самооценки при аттестации или стандартной отчетности о результатах деятельности. Цель — донести до других соответствующую информацию, чтобы они могли ею воспользоваться. Если вы отчитываетесь о тех или иных действиях периодически, значит, они находятся в пределах ваших должностных функций и Круга влияния.
Когда дело находится непосредственно в центре вашего Круга влияния и составляет суть наших должностных функций, вы просто его выполняете. Иногда культура организации такова, что легче получить прощение, чем разрешение, поэтому, если вы убеждены в своей правоте, а задача находится не так уж далеко за пределами вашего Круга влияния, лучший способ ее решения — «сделать это».
В том, чтобы взять на себя ответственность — просто что-то сделать и добиться желаемого, — заключена огромная сила. Наивысший уровень инициативности напоминает мне об одной истории под названием «Письмо для Гарсиа».
Когда в конце XIX века разгорелась война между Испанией и Соединенными Штатами, американскому президенту необходимо было передать сообщение одному кубинскому революционеру по имени Гарсиа. Он скрывался где-то в глубине Кубы, где почты и телеграфа не было. Никто не знал, как с ним связаться. Но один сотрудник сообщил президенту, что если кто-то и может справиться с этой задачей, так это офицер по имени Рован.
Когда Мак-Кинли передавал письмо Ровану в Вашингтоне, тот не спросил: «Где он? Как туда добраться? Что мне следует делать, когда я там окажусь? Как мне вернуться назад?» Он просто взял послание и сам составил план, как найти Гарсиа. На поезде он доехал до Нью-Йорка. Оттуда по морю — до Ямайки. Прорвался на катере через испанскую блокаду, чтобы попасть на Кубу. Потом пробирался на повозке, пешком и верхом сквозь кубинские джунгли. На десятый день своего путешествия ровно в девять утра Рован вручил письмо Гарсиа. В пять часов того же дня он отправился в обратный путь.
Далее писатель Элберт Хаббард рассказывает:
Я всем сердцем уважаю человека, который выполняет свою работу, когда «начальника» нет на месте, или когда он дома… человека, который, получив «письмо для Гарсиа», спокойно берет его, не задавая никаких идиотских вопросов, не имея тайного намерения выбросить его в ближайшую сточную канаву или сделать что угодно, но только не доставить адресату… Цивилизация — это один долгий, напряженный поиск таких людей. Все, чего бы ни попросил такой человек, будет исполнено; его характер — настолько редкое явление, что ни один работодатель не позволит ему уйти. Он нужен в каждом городе и в каждой деревне — в каждом офисе, магазине и на каждом заводе. Мир остро нуждается в таком человеке: он нужен, причем нужен очень сильно, — человек, способный «доставить письмо для Гарсиа» [57] .
57
Полную версию рассказа «Письмо для Гарсиа» можно найти на сайте www.The8thHabit.com/offers