Восьмой навык. От эффективности к величию
Шрифт:
Buckingham, M., and D.O. Clifton. Discover Your Strengths. New York: Free Press, 2001.
Buckingham, M., and C. Cofftnan. First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently. New York: Simon & Schuster, 1999.
Collins, J.C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don't. New York: HarperCollins Publishers, 2001.
Fairholm, G.W. Capturing the Heart of Leadership: Spirituality and Community in the New American Workplace. Westport, Conn.: Praeger, 1997.
Fairholm, G.W. Perspectives on Leadership: From the Science of Management to Its Spiritual Heart. Westport, Conn.: Quorum Books, 1998.
Gardner, J.W. On Leadership. New York: Collier Macmillan, 1990.
Jaques, E., and S.D. Clement. Executive Leadership: A Practical Guide to Managing Complexity. Arlington, Va.: Cason Hall, 1991.
Kouzes, J.M., and B.Z. Posner. The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
Renesch, J., ed. Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time. San Francisco: New Leaders Press, 1994.
Senge,
Ulrich, D., J. Zenger, and N. Smalhvood. Results-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
Vaill, P.B. Managing as a Performing Art: New Ideas for a World of Chaotic Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.
Wheatley, M.J. Leadership and the New Science: Learning about Organization from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1992.
Wren, J.T. Leader's Companion: Insights on Leadership through the Ages. New York: The Free Press, 1995.
Yuki, G. Leadership in Organizations, 4th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall, 1998.
Приложение 3. Авторитетные высказывания о лидерстве и менеджменте
Таблица 13
К сожалению, из-за низкого качества скана, даже распознать таблицы оказалось невозможно. (прим. букмейкера)
Этот проект напомнил мне о том, что подчас мы лучше всего усваиваем новые знания с помощью сравнения. Рассмотрим краткую сводку различий между лидерством и управлением (см. рис. П 3.1):
Рис. П. 3.1
Приложение 4.
Писатель, мой коллега и консультант Махан Кхалса разработал потрясающий метод, позволяющий вызвать у группы руководителей компании желание измениться. Если вы хотите вразумить представителей организации так, чтобы сотрудники получили возможность инициировать изменения и обеспечивать их устойчивость, необходимо, чтобы они ощутили силу обстоятельств. Для этого можно задать ряд вопросов, которые покажут силу обстоятельств и подготовят умы людей к переменам.
Процесс предполагает два вида вопросов, которые направлены на выявление самой сути проблемы: 1) вопросы о фактах (как, что, где, какой, кто и когда… конкретно), позволяющие установить необходимые факты о ситуации, даже если они и являются второстепенными, и 2) вопросы о последствиях, которые позволяют выявить суть дела. Один из самых сильных вопросов этой категории звучит так: «Что происходит в результате этого?»
Приведенный ниже возможный разговор между вами, и вашим коллегой — специалистом, менеджером или руководящим сотрудником компании — представляет собой пример, как использовать данный диагностический инструмент для установления высокой цены низкого доверия (тот же самый процесс может быть использован людьми на любом уровне, имеющими доступ к необходимой информации).
Коллега: «Наши сотрудники не доверяют друг другу».
В этот момент вы можете задать дополнительные вопросы о фактах, например «Какие конкретно люди не доверяют друг другу? Когда недоверие друг к другу действительно проявляется? Что заставляет вас думать, что доверие низкое?» В конечном итоге, если ваша цель — обнаружить последствия низкого доверия в организации, вам придется задать и вопрос о последствиях.
Вы: «Что происходит, когда люди не доверяют друг другу?»
Коллега: «Люди перестают делиться друг с другом информацией».
Вы вновь можете задать дополнительные вопросы о фактах, например «Какие конкретно люди не делятся друг с другом информацией? Какой информацией они не хотят делиться? Откуда вам известно, что они не делятся информацией?» Однако в определенный момент вам приходится подойти ближе к уровню последствий, поэтому вы спрашиваете:
Вы: «Что происходит, когда люди не делятся друг с другом информацией?»
Коллега: «Их проекты и деятельность не согласованы с хозяйственными целями компании».
Вы можете опять задать вопросы подтверждения, например: «С какими конкретно целями они не согласованы? Какие конкретно проекты и направления деятельности вы имеете в виду? Что заставляет вас думать, что они не согласованы?» После этого вы задаете еще один вопрос о последствиях.
Вы: «Что происходит, когда действия людей не согласованы с хозяйственными целями компании?»