Воспитай в себе лидера

Максвелл Джон

В то же время руководители-неудачники, как правило, были недостаточно гибкими, склонными к сарказму и жестокости, равнодушными, непредсказуемыми в поведении, но хуже всего — бесчувственными к людям.

Недостаток умения ладить с людьми может привести к печальному результату, как это произошло с тренером команды «Denver Bronco» Джоном Рэлстоном. «Мне пришлось уйти с тренерского поста из-за болезни и усталости, — сказал Рэлстон. — Болельщики так устали от меня, что им стало плохо».

Станьте примером для остальных

Принцип

мотивации номер один звучит так: «Что люди видят, то они и делают». Куда лидер, туда и последователи, и они не могут идти быстрее лидера.

На протяжении многих лет я следовал принципам наставничества и обучал им других людей:

Действие

Результат

Я делаю:

Я показываю пример.

Я делаю, и вы со мной:

Я обучаю.

Вы делаете, а я с вами:

Я контролирую.

Вы делаете:

Вы продвигаетесь вперед.

Вы делаете, и другие с вами:

Нас становится больше.

Наблюдение за поступками других способно изменить мнение людей быстрее любых аргументов.

Бенджамин Франклин, великий американский просветитель, ученый и государственный деятель XVIII столетия, однажды заметил, что известкование почвы повышает урожайность. Он рассказал о своем открытии соседям, но те не поверили и начали доказывать, что незачем сыпать известку на поля. Наконец, Франклин понял, что спорить бессмысленно.

Следующей весной, когда пришла пора сеять хлеб, Франклин решил провести наглядный эксперимент. На своем поле, у самой дороги, он начертил на вспаханной земле буквы и посыпал их известкой, а затем посеял зерно. Когда семена проросли, все соседи с удивлением увидели на фоне слабых всходов яркую зеленую надпись: «Здесь посыпано известкой».

После этого никаких дополнительных аргументов в пользу известкования почвы не понадобилось.

Умейте смотреть на мир глазами других

Поэт Генри У. Лонгфелло говорил: «Мы судим о себе по тому, что способны совершить, но другие судят о нас по тому, что мы уже совершили».

Каждый успешный лидер, возглавляющий группу людей, знает, что у каждого из последователей свои планы и свое собственное представление о положении дел. Как кто-то сказал мне давным-давно, люди склонны думать, что:

Их проблемы — самые большие,

Их дети — самые умные,

Их анекдоты — самые смешные,

Их провинности можно оставить без внимания.

О том, насколько разными могут быть взгляды людей на одно и то же событие, рассказывает один анекдот.

Английский генерал и сопровождающий его молодой лейтенант сели в поезд. Напротив них сидела симпатичная девушка и пожилая дама, ее бабушка. Через какое-то время поезд вошел в длинный тоннель, наступилa полная темнота, и в темноте вдруг раздался звук поцелуя, а за ним — звонкая пощечина.

Девушка подумала: «Как замечательно, что этот симпатичный лейтенант поцеловал меня, и как жаль, что бабушка дала ему пощечину!».

Бабушка подумала: «Этот юный нахал полез с поцелуями к моей девочке, но она молодчина, не растерялась и дала ему достойный отпор!».

Генерал подумал: «Мой адъютант — парень не промах,

полез к девице с поцелуями, а пощечина досталась мне».

И лишь молодой лейтенант знал, что произошло на самом деле. Когда поезд вошел в тоннель, он воспользовался сразу двумя возможностями — чмокнуть в щечку симпатичную девушку и дать пощечину генералу!*

* Ron Watts, La Croix United Methodist Church, Cape iirardeau, Missouri, personal communication.

Чтобы узнать, как другой человек воспринимает то или иное событие, и лучше понять его поступки в различных ситуациях, задайте себе следующие вопросы:

Вопрос предпосылки: какова история пребывания этого человека в данной организации и в других организациях?

Вопрос характера: каковы основные и второстепенные черты характера этого человека?

Вопрос стабильности: затрагивает ли это событие каким-либо образом работу этого человека?

Вопрос отношений: какие организационные связи этого человека со мной и другими членами группы?

Вопрос побуждения: в чем заключается истинная причина, побуждающая человека действовать в данной ситуации определенным образом?

Вопрос потенциала: заслуживает ли этот человек (или его поведение в данной ситуации) затрат времени и энергии лидера?

Я заметил, что лучше всего способствую росту и развитию людей тогда, когда:

Внимательно слушаю и подаю личный пример,

Устанавливаю доверительные отношения и сердечное общение,

Сам работаю хорошо и даю лучшие орудия труда в руки людей,

Думаю, как расширить кругозор людей и побудить их расти.

Лидер должен заботиться о людях, и тогда он сможет способствовать их развитию

Слишком часто мне приходится видеть лидеров, требующих от своих последователей (или подчиненных) проявления обязательности, но при этом не проявляющих должного внимания к людям. Они чем-то похожи на испанского генерала Нарваэса. Священник, принимая исповедь у умирающего испанца, спросил, простил ли тот перед смертью своих врагов. «Отче, — ответил тот, — у меня нет врагов. Я всех их застрелил».

Нарваэс не знал, что у «доброй души» подчиненные и последователи будут работать намного лучше. В журнале «Wall Street Journal» были опубликованы результаты исследования, проведенного организацией «Teleometric International». Из опрошенных 16 000 руководящих работников различных предприятий 13 процентов были идентифицированы как «высокоуспешные». Как правило, эти люди заботились о сотрудниках своих предприятий не меньше, чем о прибыли. «Среднестатистические» руководители сосредоточивали свое внимание на производстве, а руководители-неудачники — на стабильности собственного положения. Преуспевающие руководители оптимистически смотрели на своих подчиненных, в то время как неудачники демонстрировали неверие в их способности. Преуспевающие руководители советовались с подчиненными, неудачники — нет. Преуспевающие руководители умели слушать, среднестатистические прислушивались только к вышестоящему начальству, неудачники вообще избегали общения с людьми, предпочитая служебные записки и другие документы.