Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
1) руководство должно способствовать тому, чтобы при оценке операций давались средние величины, и не требовать от исполнителей завершения работ в точно обозначенные сроки;
2) руководство должно дать исполнителям возможность в конкретный момент времени заниматься только одним заданием;
3) исполнители должны сосредотачивать усилия на одной операции и передавать результаты на следующий этап, как только работа завершена;
4) чтобы решить, над чем дальше работать, каждый должен использовать план проекта и отчеты по буферу.
Вот и все!
Следующие разделы описывают характеристики метода критической
Очевидным ограничением в проекте является цепочка операций, на выполнение которых уйдет больше всего времени. РМВОК называет ее критическим путем — это «последовательность работ в графике, определяющая продолжительность проекта». Как указано далее в РМВОК, СРМ — это «метод анализа сети расписания, используемый для определения возможной гибкости при планировании (возможного временного резерва) в различных логических путях в сети расписания проекта и определяющий минимальную общую длительность проекта. Ранний старт и ранний финиш рассчитываются с помощью прямого прохождения, исходя из указанной даты начала. Поздний старт и поздний финиш рассчитываются с помощью обратного прохода, исходя из указанной даты завершения, которой иногда бывает ранний финиш проекта, рассчитанный с помощью прямого прохождения».
В этих определениях не уточняется несколько важных моментов. Во-первых, предположение о том, что длительность операции определяется точно и с первого раза (детерминирована). Во-вторых, не указано, с какой вероятностью сделана оценка (50% и более высокая степень вероятности?). А ведь это весьма существенно.
В РМВОК идет речь и о вероятностных подходах к составлению расписания проекта, таких как методы PERT и Монте-Карло. Однако определения даются очень скудные, так что пользоваться этими методами, исходя только из описаний в РМВОК, невозможно. Как показали мои исследования, реально на практике они применяются редко.
Чтобы выполнить любую операцию проекта, необходимы две составляющие: результаты предыдущей операции и исполнитель. (Для самой первой операции на проекте предыдущим этапом может быть просто разрешение на начало работ.) В определении критического пути не затрагиваются возможные ограничения по ресурсам. Только в неявном виде потребность в ресурсах иногда учитывается и при нахождении критического пути, поскольку при оценке длительности операции предполагается определенный уровень доступности ресурсов. При определении критического пути не учитывается в полной мере ограниченность ресурсов на выполнение операций и не допускается нарушение логики хода работ, то есть «прыжки» с одной логической цепочки операций на другую запрещены.
Базовое определение критической цепи заключается просто в нахождении ограничения проекта, или «последовательности зависимых событий, не позволяющих проекту завершиться за меньшее время. При нахождении критической цепи зависимость от ресурсов такая же, как и зависимость между операциями».
Поиск ограничений проекта в расписании связан с тем, что расписание влияет и на бюджет, и на содержание проекта. К независимым переменным, сказывающимся на результате, относятся проектное задание (содержание), установленная система управления проектом, а также ресурсы, которые доступны
Планирование проекта методом критического пути базируется на скрытой установке, согласно которой приемлемым способом справиться с потенциальным ограничениям в ресурсах будет нахождение критического пути с последующим выравниванием загрузки ресурсов. Специалисты в построении сетевых диаграмм знают, что оптимального метода выравнять ресурсы не существует. Некоторые алгоритмы дают заведомо слабые результаты. Другие подходы к распределению нагрузки также не отличаются эффективностью, обычно из-за лежащих в их основе алгоритмов расчета. В большинстве диаграмм применение схем выравнивания ресурсов приводит к увеличению сроков. Поэтому в очень немногих проектах используются инструменты для выравнивания ресурсов.
Читая курс для членов PMI, я провел небольшое исследование. Среди слушателей много сертифицированных профессионалов в управлении проектами РМР. Практически все они согласны с тем, что получить в свой проект ресурс именно в тот момент, когда он необходим, очень трудно и часто из-за этого случаются задержки. Однако мало кто (менее 5%) указывает, что регулярно занимается выравниванием ресурсов (то есть учитывает ограниченность ресурсов на проекте). Когда я интересуюсь причинами, большинство объясняет, что после выравнивания ресурсов срок реализации превышает ожидания руководства.
На рис. 4.2 изображен типичный график, построенный методом критического пути. Имена исполнителей на нем указывают на уникальные ресурсы. Очевидно, что не удастся уложиться в срок, поскольку исполнитель не может выполнять несколько заданий одновременно.
На рис. 4.3 расположение операций изменено, чтобы снять пересечение в ресурсах. Аналогично схемам, действующим во многих компьютерных программах для выравнивания ресурсов, сначала мы назначаем исполнителей на цепочку, по которой запас свободного времени минимальный, обычно это первоначальный критический путь. Обратите внимание: после этого по всем цепочкам возникает резерв, то есть критического пути — пути с нулевым запасом времени — больше нет. (Компьютерные программы по-разному поступают с данным результатом. Некоторые оставляют первоначально найденный критический путь, другие помечают как критическую только самую последнюю операцию. Как в подобных программах выглядит критический путь потом, когда по ходу проекта он, по идее, должен меняться, я не знаю.)
Что еще более важно, первоначальный критический путь не является ограничением для выполнения проекта. Поскольку ресурсное ограничение в проекте часто самое значительное, метод планирования проекта по ТОС всегда его учитывает. Таким образом, критическая цепь зависит от ресурсов, а эта зависимость и определяет самый длинный путь (ограничение) в проекте. Этот метод снимает все ресурсные ограничения в ходе нахождения критической цепи. В критической цепи проекта между операциями могут иметься разрывы. На рис. 4.4 приведена критическая цепь для рассматриваемого нами примера.