Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
1) служить общепризнанной основой для принятия решений;
2) быть понятной;
3) широко использоваться;
4) давать однозначные результаты, не допускающие разных толкований;
5) быть малозатратной;
6) соответствовать существующим методам сбора информации;
7) вовремя побуждать к действию;
8) давать информацию тем, кому предстоит действовать;
9) быть простой.
Разрабатывая эффективную систему оценки и контроля ССРМ, я, кроме того, ориентировался на такие положения бережливого производства, как концентрация на потоке работ и использование средств визуального контроля. Система должна уменьшать потери (по-японски muda), вызванные излишней сложностью процесса.
Цель всех проектов организации должна так или иначе соотноситься
Читая далее о системе оценки и контроля в ССРМ, обратите внимание, каким образом она выполняет все приведенные ранее требования.
В этой главе поговорим о системе оценки и контроля для четырех типов пользователей: для менеджера операции, для руководителя проекта, для менеджера ресурсов и для высшего руководства.
Задача менеджера операции — способствовать прохождению запланированных проектных работ без задержек. Для этого ему необходимо знать, за какую следующую задачу браться. Весь фокус — работать именно над тем, что способствует скорейшему завершению проекта. В. Херроелен, Р. Леус и Е. Демойлемеестер критикуют метод ССРМ за то, что в нем не используется «пересмотр расписания» по ходу проекта [3, с. 57]: «Оставшиеся работы можно ускорить, если пересмотреть даты в расписании». Авторы не поняли, что в ССРМ вообще не задаются никакие конкретные даты работ. Путем постоянного анализа того, какие далее операции выполнять, пользователи ССРМ получают тот же результат (скорейшее завершение проекта), как если бы им пришлось непрерывно переделывать расписание. Хотя в ССРМ и используется выравнивание ресурсов для определения общей длительности проекта, однако ошибочно полагать (как это свойственно тем, кто мыслит в категориях детерминизма, а не вариабельности), что получившиеся при этом даты действительно показывают, когда начнется и окончится та или иная операция. Работа начнется, когда завершится предшествующая задача и когда будет свободен соответствующий исполнитель, а закончится — как можно скорее. Херроелен, Леус и Демойлемеестер на самом деле лишь подтвердили преимущества ССРМ.
Главное правило ССРМ — работать в стиле эстафеты: взявшись за выполнение задания, нужно стараться завершить его как можно скорее и передать результат дальше. По завершении одного задания менеджер операции должен направить рабочие силы на следующее, которое, во-первых, уже можно начинать (то есть предшествующая ему операция выполнена, все исходные материалы в наличии) и которое, во-вторых, нужно начинать как можно скорее, чтобы предотвратить расход проектного буфера. Это правило распространяется как на отдельные проекты, так и на систему одновременных проектов. При этом следующая операция может быть как в составе критической цепи, так и вне ее. В системе проектов больший расход общесистемного буфера может вызвать менее важный проект. Тогда следует сначала направить исполнителя на работу по этому неприоритетному проекту и лишь затем на более важный проект. Приоритетность учитывалась при «наладке конвейера» — составлении сквозного расписания системы проектов методом ССРМ, поэтому она отражена в датах начала и окончания одновременных проектов.
Для правильного распределения ресурсов очень пригодится список операций, показывающий порядок, в котором они должны начинаться, и приоритет каждой. Можно автоматизировать создание таких списков даже с помощью программ, не предназначенных для ССРМ. Так, один мой клиент написал скрипт, позволяющий составлять списки задач по приоритетам в программе Primavera. Самыми первыми в перечень помещаются операции,
Программа ССРМ+ [4] показывает готовые начаться операции по приоритетам в виде графика (рис. 8.1). Подобную задачу для системы одновременных проектов решает программа Concerto. Она автоматически создает перечень задач по приоритетам, что позволяет менеджерам операций быстро сориентироваться в ситуации и донести информацию до других (рис. 8.2).
Программа Concerto максимально ориентирована на удобство пользователей и позволяет получать информацию о проекте практически в режиме реального времени. При наличии соответствующих прав доступа с ней можно работать через Интернет когда угодно и откуда угодно. Менеджеры операций могут за пару минут обновить данные о своих работах в конце рабочего дня. В большинстве проектов, где используется данная программа, проводится ежедневный анализ состояния буферов. А если работы по проекту ведутся в несколько смен, то подобный анализ происходит дважды в день. Системный администратор дает разные права разным категориям пользователей, и все они могут работать с одной и той же базой данных. Так обеспечивается единство исходной информации, то есть все заинтересованные лица оперируют одними и теми же данными. Разным категориям пользователей в зависимости от уровня решений, которые им приходится принимать, доступны разные виды анализа и отчетов.
В ходе проекта работа системы управления ССРМ зависит главным образом от менеджеров операций. Они подают сведения о начале и завершении работ, оценивают остаточную длительность идущих операций. На оценке остаточной длительности строятся прогнозы по расходованию буфера, что в свою очередь может повлиять на приоритетность той или иной задачи. Менеджеры операций должны быть достаточно компетентны, чтобы давать реалистичные оценки. Кроме того, они обязаны своевременно подавать сведения об остаточной длительности работ (например, вводить их в программу), чтобы все данные были готовы к регулярным проектным совещаниям. Менеджеров операций необходимо научить вносить информацию в систему, где бы они ни находились и чем бы ни были заняты.
Менеджер операции также несет ответственность за конечный результат порученных ему работ. Он обязан обеспечить скорейшее получение результата, невзирая на обстоятельства. Если работать некому или исполнитель плохо выполняет свои обязанности, менеджер операции должен принять все меры для решения проблемы. Если он понимает, что не в силах справиться с ситуацией и обеспечить выполнение операции, необходимо немедленно обратиться за помощью к руководителю проекта и к начальству соответствующих исполнителей.
Менеджер проекта осуществляет руководство потоком создания ценности в проекте. По ходу реализации он должен в первую очередь задаться вопросом, когда пора будет пополнить буфер. Руководитель проекта, кроме того, обязан обеспечить плавный переход работ от одного ответственного к другому, чтобы не прерывался ход проекта. Он же должен обеспечить обмен информацией между участниками проекта, а также решать все возникающие проблемы. Менеджер проекта еще и управляет всеми изменениями в проекте.
Кроме принятия решений по выполнению сроков (на основании отчетов о состоянии буферов), менеджер проекта отвечает за соответствие продукта заявленным техническим характеристикам и за соблюдение бюджета. При ведении проекта бывает необходимо принимать следующие оперативные решения:
• как быть с ситуацией, не предусмотренной планами (например, если не получен ожидаемый результат научных исследований);
• нужно ли для завершения проекта запрашивать дополнительные деньги или время и как это обосновать;