Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
Все эти плюсы потихоньку проявляются, как только компания переходит на управление проектами по методу ССРМ и руководство начинает проповедовать новые модели поведения. Однако отчетливей всего положительные последствия работы по ССРМ заявят о себе только тогда, когда проекты перейдут в стадию завершения.
Составив список проектов и расставив их по приоритетам, руководство затем должно:
1) участвовать в управлении при помощи буферов;
2) обеспечить назначение приоритета всем новым проектам и их планирование с учетом графика «барабана».
Иногда
Если проект по внедрению ССРМ идет уже три месяца, а вы до сих пор не добились никаких положительных результатов, значит, вас что-то тормозит. Необходимо проанализировать заново политики вашей компании, систему оценок, стиль работы, чтобы понять, в чем загвоздка, и избавиться от помехи. Панацеи не существует, потому что все фирмы разные. Однако,
следуя утверждению Деминга о том, что 96% проблем в компании происходят по вине руководства (и опыт это доказал), могу рекомендовать вам начать «с головы» — пристально изучить поведение менеджмента организации.
Существует масса теорий об управлении изменениями. В изданиях, посвященных данному предмету, сначала, как правило, рассматриваются причины, по которым попытки преобразований терпят неудачу. Под неудачей понимается факт «недостижения» целей, к которым должны были привести перемены. Преобразования постоянно происходят во всех организациях. При этом говорить о неудачах можно только, если фокусируешься на каких-то определенных видах изменений. Как правило, в разных теориях приводятся совершенно разные причины, по которым преобразования не достигают своей цели. Это наводит на мысль о том, что у авторов нет системного видения вопроса.
Нам с вами важно помнить, что люди с большой опаской относятся к переменам. Статистика успешных преобразований неутешительна. Мюррей Дальциль и Стивен Шуновер [2] отмечают: «Руководители-технократы, с другой стороны, сосредоточены исключительно на результатах и не задумываются об опасениях тех, кому придется воплощать в жизнь планы изменений и работать в новой среде». В разряд руководителей-технократов попадают и менеджеры проектов (включая меня самого), поэтому обвинения Дальциля и Шуновера касаются и нас. Далее авторы пишут: «Такой подход чаще всего приносит ряд краткосрочных результатов, сопровождающихся непредвиденными проблемами и — в дальнейшей перспективе — глубоким разочарованием».
Прежде чем перейти к изложению предпочтительных, с моей точки зрения, методов ведения преобразований, хотелось бы напомнить, что технически следовать правилам ССРМ не сложно, если в компании используются хотя бы
ССРМ меняет систему управления проектами. В ходе внедрения данного метода изменения должны коснуться всех частей системы. На рис. 9.4 представлена модель «семь С». Насколько я понимаю, она восходит к идеям Маккинзи, однако была переработана и модифицирована множеством других авторов. Стивен Кови, в свою очередь, снова видоизменил эту модель и ввел в нее личностную составляющую. Получившуюся схему он назвал «парадигмой ПС», где П означает «персонал». Эти модели дают системный подход к изменениям.
Планируя переход на метод критической цепи, примените эту модель к вашей организации. Как правило, достаточно удостовериться, что при составлении плана вы учли все особенности вашей компании, которые могут помешать внедрению или вызвать непредвиденные последствия. Чтобы внедрить ССРМ, нет необходимости перекраивать структуру организации. Успешно смогли перейти на работу по ССРМ компании как с полностью проектной, так и с матричной структурой.
Как и все модели, «семь С» является неполной. Еще Деминг советовал менеджерам обращать внимание на такие внешние по отношению к бизнес-системе факторы, как заказчики, поставщики и даже конкуренты. Кроме того, «семь С» — модель статичная. Все коммерческие организации являются сложными, динамичными и гибкими системами. Это означает, что они постоянно меняются. Трудность в том, чтобы руководство сумело направить эти изменения в позитивное русло.
Для достижения целей необходим эффективный механизм получения обратной связи — чтобы можно было постоянно отслеживать и корректировать состояние дел в соответствии с планом. Как в любом проекте, изучая данные о состоянии буферов, вы поймете, по плану ли проходит внедрение метода ССРМ. Кроме того, как и всегда, необходим контроль качества, чтобы результаты операций соответствовали всем предъявляемым к ним требованиям.
В большинстве организаций для успешного внедрения ССРМ важно изменить привычные модели поведения. Что именно придется менять, зависит от рабочей культуры и правил вашей компании. В табл. 9.1 представлен ряд мер, в рамках которых вы сможете провести сравнительный анализ текущего и желаемого состояния вашей организации. Таблица составлена с учетом модели «семь С» и типовых для бизнеса поведенческих рисунков.
Метод ССРМ обладает рядом свойств, благодаря которым провести его внедрение значительно легче, чем многие другие преобразования:
1) проигравших нет;
2) многие вдобавок получают при внедрении что-то важное;
3) все очень просто;
4) результаты видны очень быстро.
К сожалению, не все в одинаковой степени способны почувствовать позитивность и необходимость перемен, а кто-то будет бояться лишиться чего-нибудь в результате перехода на новый метод работы. Представляю вашему вниманию стратегию по преодолению подобных препятствий.