Время делать бизнес. Извлечь максимальную выгоду и открыть новые возможности на российском рынке

Пономарева Елена

Обычно неплохо обстоят дела с внутренней маркетинговой аналитикой. Это связано с тем, что частично она пересекается с управленческой отчетностью, которая находится в зоне ответственности финансистов, а также с тем, что практически в каждой компании есть устоявшиеся формы выгрузок (например, из 1С), электронных таблиц с ключевыми показателями и отчетов, формируемых с разной периодичностью. В связи с этим сложностей с получением базовой информации о состоянии маркетинга и продаж в компании не возникает. Однако система коммерческой отчетности не во всех

компаниях прозрачна, поскольку, фиксируя динамику показателей на верхнем уровне, не всегда позволяет «провалиться» внутрь и понять причины изменений и отклонений фактических показателей от плановых. Кроме того, большинство компаний ограничиваются отдельно анализом внутренней отчетности и отдельно анализом внутренней среды, не делая совместный факторный анализ.

Около трети компаний регламентируют процесс конкурентного анализа, фиксируя направления проведения анализа, источники информации, периодичность, формы сбора информации и формы отчетности. Как правило, данный процесс закреплен за конкретными сотрудниками. Чаще всего прописывается процесс ассортиментно-ценового мониторинга, что важно для рынков, играющих по цене. Может отслеживаться как весь ассортимент компании и аналогичный ассортимент конкурентов, так и, например, топ-20 или топ-50 позиций.

Три важных процесса, прописать которые довольно сложно в силу задействования большого количества подразделений:

• разработка и выведение на рынок новых товаров и услуг (этапы, участники процесса, взаимодействие и др.);

• определение цен на новинки и пересмотр цен на существующий ассортимент (этапы, участники процесса, взаимодействие и др.);

• разработка, проведение и оценка эффективности рекламных и маркетинговых активностей (реклама, продвижение, трейд-маркетинг и др.).

Отсутствие их формализации – следствие отсутствия ассортиментных планов, ценового позиционирования и коммуникационной стратегии. Это может ослабить компанию.

Также есть процессы, которые с трудом поддаются формализации из-за их слишком большой гибкости, так что попытки описать их правила лишь затрудняют работу:

• внешняя маркетинговая рыночная аналитика (направления анализа, источники информации, периодичность, формы отчета и др.);

• исследования потребителей/клиентов (направления анализа, источники информации, периодичность, формы отчета, исполнители и др.);

• спонсорство и благотворительность (выбор направлений и проектов, обоснование целесообразности и др.);

• PR и government relations (GR, отношения с государственными структурами): направления, зоны ответственности, типовые формы и др.;

• процессы в сфере интернет-маркетинга (работа с сайтом, соцсетями, интернет-реклама и др.).

Здесь каждая задача может потребовать отдельного решения. Например:

• определенные направления анализа

внешней среды при принятии решения о запуске нового проекта – должно быть понятно, как проводить анализ по каждому направлению, но количество направлений и глубина их анализа будут зависеть от конкретной задачи;

• разный набор инструментов и вопросов при изучении потребителей – прописанные процедуры привлечения респондентов и выбор наиболее подходящих инструментов для решения конкретных задач;

• принятие персональных решений в каждом конкретном случае благотворительности;

• закрепленные лица, дающие комментарии для СМИ при гибкой реакции на поступающие запросы;

• прописанные правила работы в интернет-среде с учетом постоянных изменений в ней.

Для таких процессов лучше определить правила принятия решений и при необходимости в общих чертах зафиксировать последовательность действий.

Чек-лист № 1 «Разрывы в маркетинговой системе компании», который поможет определить векторы формализации, можно найти в части III .

Нелогичная структура и мотивация отделов маркетинга

К счастью, времена маркетологов-универсалов уходят в прошлое. Речь, конечно, не о микробизнесе, где с основным объемом задач действительно может справиться один человек, привлекая по мере необходимости фрилансеров (например, для разработки дизайна).

В малом, среднем и крупном бизнесах уже стало нормой наличие отдела маркетинга из двух и более человек, функции и задачи которых определяются спецификой деятельности компании (например, в b2b отделы маркетинга, как правило, меньше, чем в b2c) и ее целями.

В целом в маркетинге можно выделить следующие функции (это примерная сетка).

Руководитель отдела маркетинга или директор по маркетингу (в крупных компаниях могут быть обе позиции) осуществляет общее руководство.

Маркетолог выполняет основной объем маркетинговых задач, привлекая при необходимости специалистов, например дизайнеров. Как правило, это позиция для малого бизнеса. В среднем и крупном бизнесах начинается разделение зон ответственности между маркетологами в рамках брендов и продуктов (бренд-менеджеры и продакт-менеджеры).

Аналитик есть не во всех компаниях, но запросов на таких сотрудников на рынке труда все больше. Занимается внешней и внутренней аналитикой и исследованиями, может входить в штат как отдела маркетинга, так в некоторых случаях и отдела продаж (особенно при фокусе на коммерческую отчетность).

Менеджер по рекламе – специалист, отвечающий за коммуникации, направленные на увеличение продаж компании. Гораздо чаще в российских компаниях встречаются менеджеры по рекламе и связям с общественностью, отвечающие и за рекламу, и за PR. Если компания небольшая, этот же сотрудник может заниматься интернет-маркетингом, трейд-маркетингом и event-маркетингом.

Конец ознакомительного фрагмента.