Время разлома. ТЕХНОНИКОЛЬ – главная роль
Шрифт:
Какая уж тут Азия? Все силы и ресурсы бросаем на то, чтобы удовлетворить высокий и растущий спрос в Отечестве. Окупаемость проектов в России сейчас три-четыре года, а в Азии – 10–15 лет. И стоимость реализации проектов здесь ниже. Страна зовет – будем вкладываться.
Были же еще идеи по приобретению лидеров турецкого бизнеса.
Были. Но семья, с которой мы вели переговоры, решила свой бизнес не продавать. Другие предприятия предлагались по завышенной цене. Кроме того, Турция объявила о желании вступить в Евросоюз. Если это произойдет, то наши инвестиции там окажутся инвестициями
Что происходит с подобными инвестициями и активами в европейских странах (ограничение движения капитала с обеих сторон), мы уже изучали и изучаем на собственном опыте. Все это сильно охладило наш пыл по поводу работы в Турции.
Не исключаю, что есть какие-то внутренние, психологические тормоза для серьезных походов в Азию.
У нас и так хорошая география для инвестиций, по крайней мере, на ближайшие лет пять: Россия, Беларусь, Казахстан, Узбекистан.
Рассматривались ли варианты походов в Иран, Египет?
Рассматривались. В Иран мы точно не пойдем – по целому ряду причин. Мы все-таки планируем развиваться в Евросоюзе и нам не нужны дополнительные риски, связанные с Ираном. Торговать с Ираном – другое дело (если получится). Мы и сейчас покупаем в Иране сырье, например полистирол. Еще нашли там производителя качественного стеклохолста.
Египет – тема интересная, это «вход в Африку». Но для развития там нужны не только деньги, но и время менеджеров. А в ближайшие 3–5 лет менеджеры будут перегружены массой проектов в РФ и соседних странах. Поэтому Египет в очередной раз откладывается.
Что вас удивило за годы отношений с Востоком, что стало неожиданным?
Это емкие рынки, на них можно работать. Характеристики продуктов там отличаются от того, что мы привыкли видеть в России и Европе. Например, в Китае очень много тонких самоклеек – у нас таких нет. В Индии очень влажно и жарко, поэтому серьезные требования к тому, чтобы не рос мох. Другие спецификации, другая структура рынка. Рынки очень сильно ориентированы на цену, сильнее, чем в Евросоюзе.
Европейцы более открыты и понятны для нас. С азиатами, чтобы куда-то продвинуться, надо тратить очень много времени. В последние годы я очень редко участвую в переговорах с ними – времени жалко, делегирую это менеджерам. Мы в каком-то виде присутствуем в Азии, эпизодически «флиртуя» с восточными рынками, пока этого достаточно.
Получается, что Россия для вашего бизнеса – это груда «золотых» самородков, а в дальних странах придется много копать, чтобы намыть «золотой песок».
Да, здесь есть сырье и специалисты, понятное законодательство, в котором я давно варюсь, и знакомые рынки. Сейчас можно недорого приобрести современные западные технологии. Здесь дешевле строить, дешевле и быстрее интегрировать новые предприятия. И загружать новые активы можно практически сразу. Здесь растут рынки, и мы расширили продуктовый портфель.
То есть «поворот на Восток» – это лишь красивая метафора. На деле есть лишь вызванная геополитическими изменениями замена некоторой части европейских контрактов (продаж, производств) на азиатские. Это не стратегический поворот, а временные изменения, вызванные периодом разлома.
Соглашусь с такой формулировкой.
О том, как «качка» влияет на отношения
Что изменилось в отношениях с торговыми
С теми трудовыми коллективами, с которыми складывались лояльные отношения, пережить проблемы было намного проще. Мы в них не один год вкладывались, и они в нас верили и верят. Это касается и клиентов, и сотрудников. Люди подставляют плечо и вместе с нами ищут варианты выхода.
В моих личных проектах вне Корпорации ситуация сложнее: конфликты, судебные разбирательства. Там, где в мирное время был разлом, он, естественно, увеличился и конфликт усилился. Суды, заваленные делами, стали принимать одиозные решения. Где было плохо, стало еще хуже. Но там, где налажены надежные связи и куда направлен фокус внимания, выдерживать возросшую нагрузку и изменяться было проще.
Санкционные режимы сами по себе неоднозначны – кроме четко белого и черного, там куча серых зон. И сотрудник (менеджер) может принимать на себя риски, а может встать в позу «я подписываю только чисто белое», при том что белого фактически не осталось.
К счастью, выяснилось, что большинство, даже топ-менеджеров, готовы брать на себя ответственность и успешно работать в серой зоне, не подписывая лишь заведомо «черные» документы, явно попадающие под санкционные ограничения.
Все, что жестко не запрещено, сотрудники подписывают, действуя на грани дозволенного. И это существенно упрощает деятельность, давая время для адаптации. А время здесь критично: можно рассмотреть больше возможностей, пробовать и экспериментировать.
Идеальная картина?
Нет, конечно. Но в целом сотрудники адекватно реагируют на штормы. Из всех руководителей бизнес-единиц покинул Корпорацию только один. Но он всегда был очень эмоционален и пессимистичен, его было сложно заставить расширяться, и я сильно уставал от общения с ним. Нынешнее отставание по мощностям XPS [8] во многом связано с личностью ушедшего лидера.
Он все время пытался сэкономить, закладывал мало денег в бюджеты, называл нереальные сроки. По факту же и денег тратил больше, и заводы запускал позже. Так что в каком-то смысле я доволен приходом в СБЕ XPS нового руководителя, тем более он 20 лет работает в ТН и прекрасно ее знает.
8
Экструдированный пенополистирол – синтетический теплоизоляционный материал.
Текучка персонала в Корпорации не превышает 4–5 %. Мы два-три раза в год индексируем зарплату. В 2022 году индексация составила 14 %, в 2023 – 15–16 %, а по отдельным профессиям – 20 %.
В стране нехватка рабочих рук (по некоторым оценкам, около миллиона человек), поэтому стараемся сотрудников не терять и не отпускать, так как обучение новичков обходится недешево, да еще и темпы снижаем.
Все решения принимаются централизованно?
Некоторые лидеры СБЕ, зная конкретную ситуацию, не ждут решений корпоративного центра, а принимают меры самостоятельно. Так лидер СБЕ МИ (Минеральная изоляция) В. Ткачев с 1 июля 2023 года. на 20 % повысил зарплаты на заводе в Челябинске, где много предприятий оборонного комплекса, переманивающих работников. Аналогичные решения были приняты в Учалах, где тоже есть риски утечки персонала.