Все книги о монахе, который продал свой «феррари»
Шрифт:
– Это на самом деле так, – согласился я.
– Вот замечательный пример. Southwest Airlines является одной из самых успешных среди крупных авиалиний. Херб Келлер, ее напористый и новаторский лидер. Он легко мог бы описать задачу для своей компании в том же ключе, что и ты. Но он пошел другим путем. Он обладал достаточной мудростью осознавать, что, дав своим подчиненным трогающую за живое цель, он получит желаемый рост компании, повышение прибыли и увеличение числа клиентов. Поэтому он сформулировал задачу, очень близкую простым людям.
– Что же он сделал?
– Он объяснил,
И когда он это сделал, все, чего он хотел от компании, исполнилось. Так что найди способ тебе и твоим менеджерам показать подчиненным, что их работа прямо или косвенно влияет на жизни людей. Покажи им, что их труд востребован и важен. Удовлетвори их жажду. Вот в чем заключается первый ритуал лидерского провидения. Когда ты свяжешь затраченные усилия с целью, ты дашь людям чувство причастности к чему-то более важному, чем они сами. Твоим сотрудникам начнет нравиться работать. А когда работа доставляет удовольствие, люди начинают ощущать себя состоявшимися в жизни. И тогда происходят настоящие перемены. Генри Форд однажды сказал: «Нет равнодушных людей. Безразличным человека делает лишь погоня за чужими целями». Поделись своим видением с подчиненными! Позволь им почувствовать соучастие, и они отплатят тебе преданностью.
– Я недавно слышал о похожем случае вдохновения благородной целью, – добавил я. – Во время Второй мировой войны рабочие, шившие парашюты для союзных войск, были истощены и потеряли весь энтузиазм. Неудивительно, ведь им приходилось день за днем делать одно и то же. Тогда владельцы фабрики решили напомнить им о значимости их работы. Их парашюты могли спасти жизни их отцов, братьев, сыновей и просто соотечественников. Это напоминание помогло работникам осознать свою причастность к важной цели и повысило их продуктивность до небывалых высот.
Джулиан протянулся, чтобы взять газету, оставленную кем-то на соседнем столике. Он положил ее передо мной. Освещение веранды было тусклым. Я попытался разглядеть картинку на первой странице.
– Я уже прочитал эту газету сегодня. И благодаря ей понял одну вещь, которой хотел бы поделиться с тобой. Что ты видишь на этой странице? – озадачил меня Джулиан.
– Похоже на фотографию Земли, вроде тех, что делают с космической станции.
– Правильно. Днем, когда светило полуденное солнце, я взглянул на эту газету. Угадай, что я увидел своим орлиным зрением?
– Даже не представляю.
– Я увидел, что эта картинка сделана из тысячи маленьких черных точек. Попробуй сам разглядеть это завтра за утренним кофе. И ты обнаружишь, что вся газета – это лишь набор большого числа чернильных точек.
– В чем тут смысл,
– Я говорю о том, что никто тебе этого не скажет. Спроси кого угодно, все ответят, что на картинке Земля. Люди научились, читая газету, концентрироваться на смысле, на большой картинке. Но в бизнесе зачастую они делают обратное, лидеры и менеджеры теряют масштабное мышление и проводят дни, фокусируясь на мелких задачах.
– На точках, – я опередил Джулиана, восхищаясь его аналогией.
– Ты понял это. Так же как и я. Но многие люди теряют море возможностей по этой причине. Сфокусировавшись на точках, они никогда не увидят Землю. Чтобы стать дальновидным лидером, ты должен оставаться сконцентрированным на цельной картине – на той захватывающей цели, которая является сердцем твоего видения. Ты должен держать внимание подчиненных на том, как важна их работа для общества и для отдельных людей. Тогда у них будет необходимая мотивация, чтобы трудиться.
– Но разве это верно для всех людей? Мне кажется, что лишь некоторый тип людей будет работать усерднее, осознавая пользу и значимость своего труда. Для большинства то, что ты называешь «благородной целью», лишь пустой звук. Я буду честен, моих сотрудников волнует лишь зарплата. На компанию и какое-то там видение им совершенно наплевать.
– Это твоя вина.
– Что ты имеешь в виду?
– Хватит винить своих подчиненных за твои собственные ошибки, как лидера. Хватит винить постоянно меняющуюся экономику, повышение налогов, сильную конкуренцию. Если твои люди не восприняли твое видение, так это из-за того, что твое лидерство никуда не годится. Если они недостаточно преданы тебе, то это значит, что ты не дал им достаточно причин быть верными. Если им безразлична их работа, то это потому, что ты не дал им ничего, чтобы быть увлеченными ею. Возьми на себя полную ответственность, Питер. И пойми, что великие лидеры сами создают себе последователей.
Слова Джулиана потрясли меня. Ни многочисленные семинары, ни персональные консультанты, никто прежде не говорил мне ничего подобного. И я знал, что Джулиан прав. Моя интуиция подсказывала, что этот молодой, яркий человек в одеждах монаха рассказывает мне нечто очень важное. Он делится мудростью, которая изменит мое лидерство и даже мою жизнь. Я знал, что мне не хватало ясного видения будущего, и что все вокруг чувствовали это. И это чувство неопределенности наполняло всю компанию через мой вспыльчивый характер и недостаток уверенности. У моих подчиненных не было ко мне ни уважения, ни доверия. Я знал это. Джулиан был абсолютно прав. Они не признавали моего лидерства.
– Подчиненные начнут следовать за тобой лишь тогда, когда почувствуют, что ты действительно заботишься об их благе, – продолжал Джулиан. – Когда они почувствуют, что важны для тебя, как люди, лишь тогда они будут готовы пойти за тобой на край света.
Если ты начнешь ценить своих подчиненных выше прибыли, ты сделаешь нечто большее, чем просто вдохновишь их сердца. Ты получишь их доверие. Не пытайся идти на какие-то уловки. Секрет в том, что доверять тебе будут лишь тогда, когда ты на самом деле будешь достоин доверия.