Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
Шрифт:
• Жалобы на нехватку времени задним числом неправомерны. Не бывает «нехватки времени», бывают неправильно расставленные приоритеты.
• Фразой «нет времени» мы обычно хотим скрыть от себя уже расставленные приоритеты, в которых мы не хотим себе признаваться.
• Не выделяя время на управление подчиненными как на область высшего приоритета, руководитель все глубже погружает себя и подчиненную структуру в «воронку хаоса».
• Руководитель может не производить результат, но не имеет права не управлять подчиненными.
• У неорганизованного и не умеющего планировать руководителя подчиненные всегда будут работать в режиме цейтнота, хаоса и аврала.
• Руководитель
• Профессиональный руководитель обязан владеть компетенцией «управленческое планирование» на уровне, отвечающем его должности и величине денежного потока, проходящего через подчиненную ему структуру.
Глава 2
Планировать или не планировать: есть ли альтернатива?
В нашем поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями.
Факт № 1: подавляющее большинство руководителей признают полезность и даже обязательность планирования. Почему же практика сильно расходится с декларациями?
Факт № 2: большинство руководителей, считая себя весьма организованными людьми, на самом деле тешат себя иллюзиями. Мы склонны преувеличивать свое умение планировать, делая совершенно необоснованный вывод: раз я руководитель, то по умолчанию лишен (или почти лишен) обычных человеческих слабостей. Однако руководителю свойственны те же недостатки, что и подчиненным, просто они дороже обходятся компании.
Например, при обсуждении корпоративного обучения первые лица часто предлагают мне научить «их» (подчиненных). На мой вопрос о том, насколько хорошо умеет планировать само первое лицо, нередко отвечают: ну, я уже двадцать лет в бизнесе. Видимо, ответ следует понимать так: раз еще жив, то умею. Вопрос: а должно ли первое лицо уметь планировать? Можно и не уметь, если это умеют подчиненные, а первое лицо в этом твердо уверено, опираясь на точное понимание той технологии, которую подчиненные используют. Но и в таком случае нужно хотя бы понимать ключевые принципы этой технологии, чтобы своими действиями не ломать ее, а использовать. Однако руководитель нередко полагает, что положение или размер состояния выводят его из-под действия фундаментальных законов. И напрасно.
Так почему же возникает такое расхождение между словом и делом? Истинной причиной являются некоторые особенности человеческой природы. Мы настолько зависимы от своих привычек, что зачастую убеждены, что можно жить только так и никак иначе. Человек предпочитает мучиться исключительно привычным способом. Зависимость от привычек выработалась у человека в процессе эволюции, она формировалась и укреплялась в условиях, значительно отличающихся от условий жизни современного руководителя. В древние времена, когда единственным содержанием всей жизни людей была борьба за выживание, у человека выработался особый, крайне важный для выживания инстинкт: не расходовать ни капли энергии сверх необходимого. Поэтому, сталкиваясь с какой-либо задачей, наш мозг в первую очередь ищет самое легкое на этот момент решение. Таковым всегда будет привычный набор действий. Спонтанное действие, основанное на рефлексах, чертах характера и привычках, всегда менее «энергозатратно», чем осознанно
Для «легитимизации» слабой организованности руководители используют некоторое количество стандартных отговорок. С их помощью они легко уклоняются от осознания необходимости изменения своих привычек, при этом не испытывая чувства вины и не подрывая своей репутации просвещенного менеджера.
В течение 12 лет внедрения своей технологии управленческого планирования в практику корпоративного управления я изучал и систематизировал эти отговорки, а также реальные, хотя и не всегда осознаваемые руководителями причины предпочтения хаоса планированию. Давайте проанализируем их.
«В современном бизнесе все происходит быстро, непредсказуемо, а планирование ограничивает возможности гибкой реакции и потому недопустимо»
Такими словами руководители довольно часто пробуют подвергнуть ревизии целесообразность инвестиций в планирование. При этом снисходительно допускается, что данные технологии, несомненно, полезны в принципе, где-то там, под другим солнцем, в иных сегментах или же ситуациях. Тем самым автор высказывания ставит себя «над схваткой» и придает своей структуре особый статус, выводя ее из-под действия фундаментальных законов логики и менеджмента. В качестве аргументов нередко приводят примеры того, насколько часто в данной компании происходят самые неожиданные и невероятные события.
Действительно, жизнь вообще и бизнес в частности полны неожиданностей. При этом существует достаточно обширный набор технологий, позволяющих минимизировать вероятность их возникновения. Приведу лишь несколько примеров из своей практики реконструкции системы корпоративного управления.
Пример: компания неожиданно потеряла часть рынка. При этом практика системного анализа рынка, если не количественного, но хотя бы качественного, в компании отсутствовала. Я называю системным такой анализ, который включает следующие действия:
• выбор рыночных факторов, которые целесообразно анализировать: тренды, клиенты, конкуренты и так далее.
• выбор ответственного за процесс;
• выбор методов сбора и обработки информации;
• выбор периодичности выполнения анализа;
• выбор сроков и формы предоставления информации;
• выбор ответственного за подготовку и принятие решений на основе анализа;
• технология коррекции существующих процессов.
Все перечисленные действия – база, азбука. Для хорошей наладки процесса придется рыть глубже. Но для начала – хотя бы так.
Пример: из компании неожиданно ушли несколько ключевых специалистов. В компании не было организовано системное применение следующих инструментов human resource management (развитие человеческого потенциала, один из управляющих контуров системы корпоративного управления):
• оценка удовлетворенности и мотивированности персонала;
• внятная и понятная сотрудникам политика горизонтального развития и карьерного роста;