Вы — управляющий персоналом
Шрифт:
Служебные записки негативного содержания.
5.4. Планы и отчеты.
Значение бизнес-планирования как инструмента управления. Планирование в среднем управленческом звене. Виды планов и отчетов.
Требования к плану и отчету. Структура и формат документов. Порядок составления плана и отчета.
Отражение в планах и отчетах количественных и качественных показателей.
Стандартные ошибки при составлении планов и отчетов.
5.5. Инструктивные и методические документы.
Инструкции как инструмент управления.
Принципы составления действенных инструкций.
Язык
Порядок написания и апробации инструкций.
6. Коммуникации и конфликт
6.1. Природа конфликта в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Польза конфликта.
6.2. Основные причины организационных конфликтов. Роль восприятия в конфликтной ситуации.
6.3.Стадии развития конфликта (конфликтный эпизод).
6.4. Управление конфликтом. Методика анализа конфликтных ситуаций.
6.5. Стили управления конфликтом.
В целом этот план мало отличается от содержания учебника: просто убрано лишнее. Если у вас есть хотя бы небольшое психологическое образование, согласитесь, что ничего особенно сложного здесь нет!
Я уже говорил выше о важности мотивации к обучению. Так вот, в данном случае ее обеспечивать не пришлось. Так как к списку участников, составленному лично Генеральным, добавилось еще столько же желающих.
Теперь главное: методика преподавания, а также способ обеспечения активности слушателей.
Каждое занятие длилось всего два академических часа непосредственно в офисе фирмы. Занятия проводились один раз в неделю (предыдущий опыт привлечения сторонних преподавателей с графиком дважды в неделю по четыре часа показал: люди не справляются, устают, особенно учитывая напряженный рабочий день).
Организатор семинара постарался основную работу взять на себя. Для этого к каждому занятию были подготовлены по пять-шесть картинок, поясняющих графически содержание каждой темы. Их раздали каждому участнику. Тем самым было сэкономлено время, которое обычно отнимается перерисовыванием с доски за преподавателем. Свои записи участники делали не в конспектах, а непосредственно на раздаточном материале.
У управляющего трудовыми ресурсами, который проводил занятия, была масса собственных примеров того, как в фирме происходят сбои из-за неправильных коммуникаций. Но дело в том, что «героями» событий были сами слушатели. Такие примеры могли вызвать скорее негативный резонанс: превратить учебный семинар в «разбор полетов», а кого-то и обидеть. Тем не менее необходимо было обеспечить фактор узнаваемости ситуаций, без которого эффективность обучения резко снижается. «Кейсы», изложенные во взятом за основу учебнике, для этого явно не подходили.
Задача была решена так. В качестве добровольных генераторов «кейсов» стали сами слушатели.
После каждой серьезной темы им предлагалось заполнить анкеты (разные для разных тем), в которых слушатели обозначали частоту своих встреч с разными конкретными случаями бизнес-коммуникаций и свою удовлетворенность тем, как данный коммуникативный канал «работает». При анализе анкет выявлялись «болевые
31
Quality circle — технология привлечения сотрудников к управлению предприятием. Сначала (в 30-е годы) появилась в СССР, потом была перехвачена японским менеджментом, а впоследствии перенята уже у японцев американцами. У нас прочно забыта. Все-таки Россия — родина слонов, только вымерших…
Вот как это было сделано на примере одной конкретной темы (см. план).
2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.
Слушателям была представлена в раздаточном материале следующая схема, описывающая, какая информация в организации передается по восходящим, нисходящим и горизонтальным коммуникативным каналам.
Формальные коммуникационные каналы
ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:
Что я сделал(а), результаты, проблемы.
Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы.
Результаты и проблемы подразделения.
Что и как, по моему мнению, надо сделать.
Мнение о политике и практике организации.
Мое восприятие моих показателей работы.
НИСXОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ:
Указания: что надо делать.
Инструкции по выполнению работ: как надо делать.
Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы).
Информация о процедурах и практике организации.
Обратная связь для подчиненных (оценка работы).
Идеологическая информация: миссия и цели компании.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ:
Координация работ.
Решение проблем.
Разделение информации.
Разрешение конфликтов.
После краткого обсуждения темы, которое заняло всего несколько минут (конечно же, всем, как всегда, все было понятно!), слушателям предложили заполнить другую анкету.
Для каждого из видов стандартных сообщений они должны были оценить частоту (редко, иногда, часто, постоянно) и дать свою оценку по стандартной «школьной» пятибалльной шкале.
Мои каналы коммуникации Фамилия
ВОСХОДЯЩИЕ (Я СООБЩАЮ «НАВЕРХ»)
Что я сделал(а), результаты, проблемы
Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы
Результаты и проблемы подразделения
Что и как, по моему мнению, надо сделать