Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
Получите добровольные обязательства от каждого и действуйте. Чтобы не уменьшить «магнитуду по шкале Рихтера» вашего вызова, решая вопрос о способах выполнения задачи, сфокусируйтесь на вопросе, почему выполнение задачи так важно для компании и каждого лично. Попробуйте воспользоваться следующим процессом:
• Попросите членов вашей команды сформулировать, что эта задача значит для них лично.
• Дайте каждому возможность сформулировать свои собственные обязательства.
• Подумайте, что вы можете сделать уже сейчас с учетом имеющихся ресурсов.
• Дайте добро на экспериментирование.
• Используйте первые же успехи для поддержания движения.
• Постоянно ищите для сотрудников возможности прыгнуть выше головы.
• Установите высокую планку ожиданий.
Рассказ Д. Новака, руководившего операционной деятельностью PepsiCo: «Я регулярно спускаюсь в столовую и когда вижу, что кто-то обедает один, прошу разрешения присоединиться и пообщаться. Это бывают сотрудники самых разных отделов, и я от них узнаю много нового.
Однажды я посетил производство в одном из районов. Когда я появился утром, не предупредив никого о своем приезде, какие-то рабочие поинтересовались, что я здесь делаю. Я представился и объяснил причину своего визита, а потом спросил их напрямик: «Что работает нормально, а что нужно исправить?» Первый ответ был «Ничего», а второй «Все». Начальство никогда не спрашивало их мнения. А оказалось, у них было что сказать. Целых два часа они говорили о том, что у них плохо: грузят товар слишком долго, не хватает необходимого оборудования на участке по разливу напитков, в цехе грязно, одним платят меньше, чем другим. Они показали мне всю изнанку предприятия. Наконец один рабочий, который говорил больше всех и выкладывал все начистоту, сказал:
– Похоже вы неплохой человек. Но что вы можете сделать?
– Ничего, – ответил я, – я ничего не собираюсь делать.
Они посмотрели на меня как на сумасшедшего. И я добавил:
– Единственное, что я сделаю, – это приеду сюда через полгода. Вы знаете проблемы лучше, чем кто-либо другой, поэтому должны найти путь их решения. Когда я вернусь сюда, вы покажете мне, что вам удалось сделать.
Потом я попросил их позвать директора завода. В присутствии всех, кто там был, я сказал:
– У этих парней масса хороших идей. Я хочу, чтобы вы вместе с ними поработали. Здесь много очень талантливых и способных людей, и они все смогут. Я приеду через полгода, чтобы посмотреть на ваши успехи, и хочу увидеть именно тех, кто сейчас здесь стоит.
Тот день, когда я вернулся туда, мне не забыть никогда. Рабочие высыпали мне навстречу. Они не скрывали нетерпения, желая показать, что изменилось. Пусть не все было идеально, но улучшения оказались заметными. Сотрудники предприятия с радостью продемонстрировали мне, каким эффективным стал процесс погрузки. Их переполняла гордость за проделанную работу, а я гордился ими. Я абсолютно уверен в том, что руководить – не значит управлять и стоять во главе. Руководить – значит уметь воодушевить других, дать им возможность проявить инициативу.
Обозначьте заманчивые перспективы будущего: сформируйте понимание большой важности работы
От чего же зависит мотивация, как заставить людей хотеть что-то делать? Как этого добиться? У людей появляется энергия только тогда, когда у них появится цель, а лучше – мечта, и они загорятся желанием ее реализовать. Руководителю бессмысленно говорить своим сотрудникам: «А теперь давайте более энергично поработаем, сделаем больший объем продаж и т. д.!» Такой призыв сам по себе не добавит энергии сотрудникам. Более правильным и мощным инструментом для руководителя будет создание для сотрудников видения – заманчивой перспективы будущего:
«Мы хотим стать лидерами рынка в сегменте… Как вам понравится вот такое будущее компании? А такая репутация? Мы хотим стать лучшими в… Давайте обсудим то, кем вы будете через три года. Что вы хотите иметь из того, чего у вас нет сейчас?» В этом случае вы как лидер сможете сказать: «Давайте работать вместе, и мы сможем к этому прийти». Пусть человек сам выберет свою цель. Затем вы вместе подробно обсуждаете – с чего необходимо начать, какая помощь ему потребуется от вас и так далее. После этого вы как руководитель получаете право требовать ее достижения.
Лидер должен управлять не только при помощи власти, но и посредством воодушевления – тогда результат лучше. А как руководителю начать общаться с людьми, чтобы не вызывать отторжения? Большая часть пользы от работы руководителя
Выполняя с утра и до самого вечера одну и ту же работу, не понимая ее особой важности для компании, люди теряют интерес к работе. Как следствие, они либо пытаются найти себе постороннее занятие, чтобы как-то себя развлечь, либо находят более осмысленную работу, потому что в конечном счете каждый человек хочет делать что-то полезное. Ставьте интересные задачи, вселите в людей веру в то, что им поручено очень важное, сложное и ответственное задание. Ведь от того, как человек воспринимает свою работу, видит ли он в ней смысл, зависит его энтузиазм и стремление выполнить ее наилучшим образом. Помните старинную притчу о каменщиках? На вопрос «Что вы делаете?» один из них ответил: «Я таскаю кирпичи», второй сказал: «Я строю храм!» Стоит ли говорить о том, кто из них работал более усердно.
Точно так же и ваши подчиненные хотят верить в то, что они занимаются чем-то важным. Не надейтесь, что они будут энергично выполнять свои обязанности только потому, что им за это платят. Дело в том, что подчиненные подобны вашим детям: если вы будете заставлять их делать что-то, они либо начнут капризничать (затягивать сроки, злиться, спорить с вами), либо выполнят это для галочки. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы порученная им задача выглядела интересно и вдохновляюще.
Для этого существуют следующие два способа:
1. Первый и самый простой – помочь сотруднику увидеть свою работу в более широком контексте. Для этого вам нужно объяснить ему суть проблемы и весь процесс ее решения, чтобы он осознал свою роль и значимость своей работы в контексте происходящего. Ведь если вы позволите людям думать, что их работа гроша ломаного не стоит, то их эффективность именно такой и будет. С другой стороны, чем лучше они будут понимать, ради чего выполняют свои обязанности, тем более ответственно будут к ним относиться.
В одной страховой компании оценивали огромное количество операторов крупного кол-центра на основе двух критериев: количества обработанных звонков и качества обслуживания. Оценивали, но не могли добиться улучшения этих показателей. Тогда менеджмент принял решение сформировать глобальную цель работы компании и сплотить людей вокруг этой цели. Эта цель заключалась в том, чтобы помогать людям, которые попали в беду, вернуться к нормальной жизни, что решено было внести в декларацию о миссии организации.
С тех пор менеджеры стали регулярно напоминать сотрудникам, что те не просто борются за снижение числа ожидающих в очереди вызовов, а помогают конкретной семье вернуться в свою квартиру после пожара, спасают чью-то жизнь, своевременно вызывая скорую помощь. Безусловно, акцент на социально ориентированной роли делает работу людей гораздо более осмысленной и повышает мотивацию, наполняет глубинным смыслом.
2. Покажите людям влияние их работы на успех других сотрудников и подразделений. Объясните, что все сотрудники и отделы компании взаимосвязаны и взаимозависимы. Продемонстрируйте, как важно и значимо для других отделов то, насколько хорошо они выполняют свои обязанности. Объясните сотрудникам значимость их работы в глобальном масштабе – какую пользу они приносят клиентам и обществу в целом. В данном случае речь идет о миссии компании.
И не забудьте поддержать семейство строителей храмов! Например, в одной компании принято дарить цветы вторым половинам сотрудников в день рождения с благодарностью за поддержку и понимание того, что сотрудникам их компании приходится часто бывать в командировках, задерживаться после работы, работать по субботам.
Действия руководителя, которые позволят оценить важность своей работы каждым сотрудником:
1. Подумайте о том, ради чего работает ваша команда, сформулируйте миссию (лозунг) вашего коллектива.
2. Подумайте о роли вашей команды в работе всей компании. Как работа отдельных сотрудников влияет на другие подразделения компании и бизнес в целом? Что случится, если кто-то перестанет справляться со своими обязанностями, какие последствия это повлечет для компании?