Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Румельт Ричард

«У нас новый CEO», – начинает Кэролайн. Новый руководитель попросил ее пересмотреть бизнес-стратегию подразделения. Он желает, чтобы новый подход обеспечивал минимум 15-процентный годовой рост прибыли, и говорит, что успех Кэролайн в этом деле может значительно повлиять на ее карьеру в компании. Она рассказывает, что ей нравится курс стратегии и она многое узнаёт из обсуждений различных примеров. Кэролайн делает паузу, а затем объясняет, что ей необходимо «взяться за конкретные инструменты, чтобы создать ту стратегию, которую хочет получить босс». Ей нужна помощь в заполнении разрыва между нынешним положением компании и тем, где хочет оказаться руководство.

Мы кратко обсуждаем ее бизнес и концепции курса. Я предлагаю ей определить, что отличает ее бизнес от конкурентов, чем он выделяется. Я спрашиваю о конкретных

проблемах и возможностях, с которыми она сталкивается. Поначалу она отвечает сбивчиво, в общих чертах.

«У нас хорошие специалисты, – говорит Кэролайн. – Мы стараемся, чтобы наши продукты отвечали современным требованиям». Она делает паузу, а затем выплескивает свое беспокойство. Стратегические планы компании – краткие документы, в которых описаны финансовые цели и указаны этапы их достижения. Она же ищет «простую программу, какой-то план, который CEO может представить совету директоров с указанием шагов для достижения целей».

Я киваю, но ничего не говорю.

«Должна быть какая-то система для создания логичной бизнес-стратегии», – заканчивает Кэролайн.

Мне внезапно приходит в голову идея – картинка воображаемого «калькулятора стратегий», что-то вроде того, что показано на рисунке 2. Но я держу ее при себе, потому что Кэролайн явно не в настроении шутить.

Рисунок 2. Калькулятор стратегий

По правде говоря, Кэролайн в сложном положении. Она ткнула пальцем как раз в то место, которое было недостающей частью фундамента почти всех работ и учений о стратегии. Более десяти лет назад эту слабость хорошо уловил авторитетный специалист по стратегии Гэри Хэмел: «Конечно, любой узнает стратегию, как только ее увидит, – будь то стратегия Microsoft, Nucor или Virgin Atlantic [8] . Постфактум любой способен распознать отличную стратегию. Мы также понимаем процесс планирования. Единственная проблема в том, что в рамках планирования создаются планы, а не стратегия. Маленький грязный секрет индустрии стратегий заключается в том, что не существует теории создания стратегий» [9] . (Под «индустрией стратегий» Хэмел понимает команду ученых и консультантов, которые высказывают свое мнение и нанимаются для работы над стратегией.)

8

Nucor – американская сталелитейная компания, Virgin Atlantic – британская авиакомпания.

9

Hamel G. Killer Strategies That Make Shareholders Rich // Fortune. 1997. June 23. P. 70.

Проблема Кэролайн в том, что ее руководитель не разобрался с ключом своей ситуации. Он сосредоточен на целях и результатах деятельности, а не на возможностях и проблемах.

Разбор стратегии для Netflix

Ключевые шаги в решении любой стратегической проблемы – диагностика ситуации (понимание того, «что тут происходит»), определение ключа, а затем выработка разумных ответных действий. Чтобы подробнее показать их, я рассмотрю ситуацию, с которой несколько лет назад (в начале 2018 г.) столкнулась компания Netflix. Я смоделирую процесс диагностики и выработки ответных действий.

Netflix начала работать в 1998 г. и вскоре зарекомендовала себя как ведущая компания в сфере проката DVD по почте. Ее умный алгоритм Cinematch для прогнозирования заказов клиентов и эффективная система логистики вызывали всеобщее восхищение. После 2010 г. в ходе одного из самых крутых поворотов в бизнес-стратегии CEO компании Рид Хастингс перенес центр ее деятельности на стриминговый сервис, отодвинув аренду DVD на задний план. Netflix подписала важные сделки о контенте со Starz, Disney, Lionsgate, MGM, Paramount и Sony.

В 2013 г. Netflix предложила свои первые «оригинальные» проекты – «Карточный домик» и «Оранжевый – хит сезона». Эти шоу были заказаны специально для нее. К концу 2017 г.

стриминговый сервис выдавал 26 оригинальных проектов. Кроме того, Netflix развивалась на международном уровне. В начале 2018 г. у нее было 58 млн международных подписчиков (для сравнения: в США – 53 млн). Доходы составляли 11,7 млрд долларов и росли хорошими темпами. При этом компания активно тратила деньги: в 2017 г., по ее же данным, чистые расходы составили 1,8 млрд долларов.

Как можно увидеть из второй части таблицы 1, в пересчете на одного подписчика ежемесячные общие затраты Netflix превышают ее доход. Такое расхождение между наличной и бухгалтерской прибылью возникло из-за того, что компания амортизировала (распределяла) свои расходы на контент на несколько лет, создавая видимость бухгалтерской прибыли, пока росла. Большая часть этого потока финансировалась за счет дополнительной задолженности. Компания также тратила много средств на агрессивные маркетинговые кампании.

Таблица 1. Финансовые показатели Netflix

Рыночная доля Netflix среди платных потоковых сервисов составляла примерно 76 %, намного больше Amazon Prime (около 17 %), Hulu (4 %) и HBO (3 %).

В 2011 г. Netflix столкнулась с серьезной неприятностью. Она платила каналу Starz 30 млн долларов в год за доступ к его программам. При продлении договора Starz потребовал увеличить сумму до 300 млн долларов в год. Netflix пришлось поднять цену на подписку на 60 %, и цена ее акций резко упала.

Ситуация со Starz стала предвестником новых событий. Поставщики контента начали требовать более высокой платы, а некоторые уже отзывали свои проекты в надежде создать собственные потоковые сервисы. В частности, Netflix потеряла два самых популярных сериала: «Друзья» и «Офис». WarnerMedia забрала «Друзей» в собственный стриминговый сервис (HBO Max), а компания NBCUniversal, владеющая «Офисом», отозвала его в пользу запланированного потокового сервиса Peacock.

Дополнительными угрозами стали растущие затраты на собственное производство и грядущее появление на рынке новых конкурентов. Агрессивный выход на стриминг планировала студия Disney, объединившаяся с 21^st Century Fox. Компания заявила, что заберет у Netflix свой контент в 2019 г. Важно отметить, что Disney намеревалась разместить на новой потоковой платформе весь свой архив и будущие релизы. Туда она планировала включить собственность Lucasfilm, Marvel, Pixar, Fox, ESPN и свои материалы – от «Фантазии» и «Дамбо» до «Холодного сердца». Как заметил один обозреватель, «Disney может выложить на стол 75 лет культурного капитала» [10] .

10

Kavanagh J. Has the Netflix vs Disney Streaming War Already Been Won? // Little White Lies: Truth and Movies, March 17, 2018.

Ситуацию для Netflix ухудшало еще и то, что о присоединении к стриминговым войнам объявила Apple. Ее новый сервис Apple TV+ должен был стоить 5 долларов в месяц и предоставлять все больше наименований. А ведь карманы у Apple очень глубоки, она вполне способна платить за создание новых программ.

Ловушка долгосрочных целей

Таким людям, как Кэролайн и ее руководитель, пытающимся разработать стратегию, часто советуют сначала уточнить свои цели. Чеширский Кот в «Алисе в Стране Чудес» говорит: неважно, что ты делаешь, если ты не знаешь, куда идешь [11] . И скорее всего, вам посоветуют сначала изложить принципы и концепции, а потом определять стратегические цели. Типичные рекомендации в учебниках по стратегии таковы.

11

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

– Мне все равно… – сказала Алиса.

– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.

(Перевод Н. Демуровой).